Seit Mitte der 2000er-Jahre steht Change Management auf der Agenda, erklären die Berater von Strategy&. Das Thema hat ebenso mit Technologie zu tun wie mit betriebswirtschaftlichen Konzepten und mit Psychologie. Die Consultants identifizieren zehn Faktoren.

1. Die führende Rolle der Unternehmenskultur anerkennen

Trotz der häufigen Verwendung bleibt das Wort Unternehmenskultur für viele Entscheider schwer greifbar, stellt Strategy& fest. Dass es besser geht, zeigt das Beispiel eines Mergers zweier Healthcare-Unternehmen. Beide Firmen fragten in einem standardisierten Fragebogen ihre Abläufe und Prozesse ab. Dadurch wuchs das Verständnis für den jeweiligen Partner. Gemeinsam wurden Richtlinien für eine neue Firmenkultur entwickelt.

2. An der Spitze anfangen

Erfolgreiche Change-Initiativen starten immer im Top-Management, erklären die Berater. Eine Gruppe von Top-Managern muss sich dezidiert um dieses Thema kümmern. Die Entscheider müssen sich untereinander gut abstimmen - nicht immer einfach auf dieser Ebene. Strategy& zitiert einen solchen Top-Manager mit der Aussage, allein das Zuhören und Zusammenarbeiten mit den anderen habe ihn verändert und ihm das Vertrauen gegeben, dass die ganze Initiative gelingen werde.

3. Alle Ebenen der Hierarchie einbeziehen

Dass die Firmenspitze die Richtung vorgibt, heißt nicht, dass sie den Rest der Belegschaft hinter sich lassen darf. Gerade das mittlere Management wie auch die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt können eine Change-Initiative blockieren - oder beschleunigen.

4. Rationale und emotionale Seiten integrieren

Geschäftsführer verstehen Aussagen wie "Wir werden in den kommenden drei Jahren 20 Prozent jährlich wachsen". Viele Mitarbeiter aus den unteren Ebenen brauchen aber eine emotionale Ansprache. Wer also das ganze Unternehmen mitziehen will, darf zum Beispiel seinen Führungskräften keine Vorzugs-Parkplätze mehr bereitstellen. Sollen Chefs stärker Teil eines Teams werden, sollten sie konsequenterweise nicht mehr im eigenen Büro sitzen.

5. Die neue Denke sichtbar machen

Nur auf Anweisung wird der Großteil der Sachbearbeiter sein Verhalten nicht ändern. Die Firmenleitung muss als Vorbild agieren. Dazu gehören etwa das kurzfristige, regelmäßige Kommunizieren von Ergebnissen und das direkte Gespräch mit Mitarbeitern, die mit Endkunden zu tun haben. Firmenlenker sollten sie nach ihren Erfahrungen fragen.

6. Sich immer wieder einsetzen

Kamingespräche, Frühstücksrunden und firmeninterne Messen sind gute Gelegenheiten, wieder und wieder über den Change zu sprechen und die Meinungen der Belegschaft einzuholen.

7. Firmeninterne "Special Forces" finden

In jedem Team gibt es Kollegen ohne Leitungsfunktion, aber mit Charisma und Überzeugungskraft. Solche Mitarbeiter bringen den Change voran. Meist handelt es sich um besonders kontaktfreudige Menschen, die andere mitreißen (Pride Builders), um besonders vertrauenswürdige Kollegen (Trusted Nodes) oder um aufgeschlossene Mitarbeiter, die Change schnell begreifen und aktiv unterstützen (Change Ambassadors).

8. Formelle Lösungen nutzen

Mittel wie etwa neue Belohnungssysteme und Schulungen unterstützen den Wandel. Das ist ein Punkt, den viele Unternehmen laut Strategy& vernachlässigen.

9. Informelle Lösungen nutzen

Dieser Punkt schließt an den vorigen an. Oft folgen ganze Abteilungen dem Motto ihres Chefs, das zwar nie irgendwo aufgeschrieben wurde, aber in jedem Kopf präsent ist. Unternehmen müssen diese Glaubenssätze identifizieren und ändern können. Die in Punkt Sieben genannten Special Forces helfen bei so etwas.

10. Den Change überprüfen

Wie bei allen Initiativen und Projekten gilt auch beim Change, dass der Erfolg überprüft und die Aktivitäten gegebenenfalls verändert werden müssen. Dazu bieten sich zum Beispiel interne Umfragen an.