Agile Management

10 Schritte auf dem Weg zu moderner Führung

Management-Beraterin, Diplom-Biologin und Autorin Gudrun Happich agiert mit ihrem Galileo Institut für Human Excellence seit rund 20 Jahren als Sparringspartnerin für Leistungsträger in Top- und Schlüsselpositionen.
Viele Leistungsträger wollen nicht mehr in den bisherigen Hierarchien und Führungsmodellen verharren. Sie wollen ihre Macherqualitäten schneller und sinnvoller einsetzen können, als es die "alten" Organisationsstrukturen zulassen. Zehn Punkte, wie der Wandel zur modernen Führung gelingt.
Executive Business Coach Gudrun Happich
Executive Business Coach Gudrun Happich
Foto: Galileo Institut für Human Excellence

Im ersten Teil "Neue Leadership-Modelle gefragt" und zweiten Teil "Social Leadership in der IT" der Reihe "Neue Arbeitsformen in der IT-Branche" haben Sie gelesen, welchen Nutzen Social Leadership dem Unternehmen, Führungskräften und Mitarbeitern bringt. Sie lernten Unternehmen kennen, die neue Führungssysteme sehr erfolgreich praktizieren, zudem das "erfolgreiche Unternehmen Natur", welches viele funktionierende Führungsmodelle bereithält.

10 Schritte beim Wandel zur modernen Führung

Es kursieren derzeit mehrere Begriffe, die dasselbe meinen: Social Leadership wird auch gern moderne, flexible oder agile FührungFührung genannt. Agil bedeutet hier "beweglich", an die Situation angepasst und nicht starren Hierarchien oder Strukturen unterworfen. Alles zu Führung auf CIO.de

1. Eigene Werte und Motive klären

Im ersten Schritt gilt es, herauszufinden, wie Ihr Persönlichkeitsprofil aussieht, etwa mit dem "Reiss Profile". Dies ist ein - nach meiner Erfahrung - gutes personaldiagnostisches Tool, um die verborgenen, aber entscheidenden Lebensmotive eines Menschen herauszufinden. Dabei klären Sie Fragen wie:

  • Welcher Charaktertyp bin ich?

  • Welche Werte habe ich, welche davon sind grundlegend für mich?

  • Was ist mir wichtig?

Wenn wir uns selbst kennen, können wir im Einklang mit unseren Werten und Motiven leben. Damit ist der Erfolg quasi garantiert- und das auch noch mit Leichtigkeit und Spaß! Wenn wir dagegen ständig gegen unsere inneren Werte ankämpfen, kann das Konzept noch so gut sein, langfristig wird es nicht funktionieren.

Ist bei Ihnen etwa das Motiv "Status" niedrig ausgeprägt, dann ist Ihnen die Bewunderung durch das Umfeld weniger wichtig. Sie sind ein Mensch, der anderen Raum zur Entfaltung lässt - eine gute Voraussetzung für flexible Führung.

Anders sieht es aus, wenn bei Ihnen etwa die Motive "Status" oder "Macht" stark ausgeprägt sind. Dann ist Ihnen wichtig, Einfluss zu haben, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und als jemand Besonderes wahrgenommen zu werden. Je ausgeprägter diese Motive sind, umso häufiger wollen sie erfüllt werden. Bei diesen Menschen sind statt der agilen Führung eher andere Führungsstrukturen geeignet.

2. Was unbedingt sein muss: U's und W's

Kennen Sie Ihre förderlichen Rahmenbedingungen? Dies sind die Umstände, die Sie benötigen, um zur Höchstleistung mit Leichtigkeit aufzulaufen. Hier gibt es U's (U = unbedingt notwendig) und W's (W = wünschenswert).

Dies könnten beispielsweise sein:

  • Brauche ich viel eigenen Entscheidungsspielraum?

  • Oder möchte ich mich regelmäßig im Team abstimmen?

  • Oder trifft jemand anders die Entscheidungen alleine und ich setze sie um?

  • Möchte ich frei und unabhängig agieren oder brauche ich detaillierte und klare Vorgaben?

  • Mag ich ein wettbewerbsorientiertes oder eher ein entwicklungsorientiertes Umfeld?

Meist ist die Wünschenswert-Liste seitenlang. Die Unbedingt-notwendig-Liste umfasst höchstens fünf bis sechs Punkte, die haben es allerdings in sich. Diese U's sind unabdingbar alle zu erfüllen, wenn Sie nachhaltig und langfristig Höchstleistung mit wertvollen Ergebnissen erbringen wollen.

3. Rahmenbedingungen abgleichen

Nun können Sie Ihre eigenen Anforderungen mit den Bedingungen Ihres Umfelds abgleichen:

  • Gibt es hier eine Prozessdenkweise?

  • Oder eher eine konservative Denkweise, die starre Hierarchien bevorzugt und einhalten will? Dies ist häufig in eher konservativen Branchen wie Krankenhaus oder Pharma der Fall.

  • Haben Sie Einflussmöglichkeiten auf Ihr Umfeld?

Fragen Sie sich: Was kann ich selbst in meinem Umfeld dazu beitragen, damit sich die Bedingungen so ändern, das ich Höchstleistungen abrufen kann?

Meine Erfahrungen als Executive Coach zeigen, dass dies oft deutlich leichter ist, als man zunächst angenommen hat. Allerdings muss man sich selbst aktiv darum kümmern und Bretter bohren.

Fazit zu Schritt 1 bis 3: Seien Sie also ehrlich zu sich selbst und laufen Sie nicht "angesagten" Strategien nach, die Ihnen bzw. Ihren Werten nicht entsprechen.

4. Der Wille zur flexiblen Führung

Sehen Sie sich "nur" als Führungskraft oder wollen Sie sich engagiert und aktiv für die moderne Führung einsetzen? Wenn Sie sich wirklich engagieren wollen, dann brauchen sie dazu auch die passende Mannschaft. Sorgen Sie dafür, dass die richtigen Mitarbeiter, Kollegen in Ihr Team kommen. Richtig im Sinne von Menschen mit den passenden Werten. Der Erfolg des neuen Führungsstils hängt sehr davon ab, ob Ihr Team das ebenso - von innen heraus - will.

Finden Sie also Antworten auf die Frage: Welche Art von Leuten brauche ich, damit die Führung und die Arbeit gelingen? Ist ein Mitarbeiter so gar nicht für Teamarbeit zu begeistern? Oder liebt er seine Freiheit und Unabhängigkeit über alles und findet gemeinsame Absprachen einfach nur lästig? Dann vergessen Sie's. Aber möglicherweise können Sie ja auch hier Einfluss nehmen? Gestalten Sie also Ihr Team selbst, bauen Sie nötigenfalls eine neue Mannschaft auf.

Nun stellt sich die Frage: Wie kann das erfolgreich gelingen?

5. Personalauswahlverfahren

In einem mehrstufigen Feedback- und Auswahlprozess sollten Sie die Anforderungen an den Kandidaten, seine formulierten Wünsche und sein Persönlichkeitsprofil miteinander abgleichen.

Lassen Sie ihn vor dem Vorstellungsgespräch einen Bewerbungsbogen ausfüllen mit seiner Selbstdarstellung: Wer bin ich? Was will ich? Wofür stehe ich? Danach machen Sie die Werte-Analyse mit einem professionellen Verfahren wie dem Reiss Profile. Daran anschließend führen Sie mit ihm ein Auswertungsgespräch.

Sie werden so manches Mal Bauklötze staunen, welche Formulierungen der Selbstanalyse entstammen - meist eine Aneinanderreihung von "hippen" Anforderungen, die so gar nichts mit dem tatsächlichen Persönlichkeitsprofil zu tun haben.

Jetzt ist es wichtig, die Differenzen und Widersprüche aufzulösen. Was glauben Sie, ist echt? Die Selbstdarstellung oder die Auswertung aus der Werte-Analyse?

6. Worauf es ankommt

Machen Sie sich auch bewusst: Was ist das Herzstück in einer funktionierenden Zusammenarbeit und damit auch in der Führung? Die Fähigkeit zur Wertschätzung und Achtung der Individualität der Akteure.

7. Eine Mannschaft, die mitzieht

Damit also ein neues Verständnis von Führung in Ihrem Bereich oder Unternehmen funktionieren kann, ist ein intensiver Vorbereitungsprozess notwendig. Mit den richtigen Leuten im Team steht Ihnen eine hervorragende Zukunft bevor. Mit den dafür falschen Menschentypen ist es ein echter Kampf und Krampf!

Hierarchiefreie Führung, Führung auf Zeit oder eine Netzwerkstruktur kann ein echter Wettbewerbsvorteil sein - allerdings nur mit einer Mannschaft, die mitzieht.

8. Führung hat weiterhin Einfluss

Ein Hinweis für alle Führungskräfte. Haben Sie bitte keine Angst, dass Sie in Zukunft keinen Einfluss mehr haben werden.

In unzähligen Coaching-Prozessen habe ich beobachtet:

  • Einfluss haben wollen, hat nicht unbedingt etwas mit Personalverantwortung zu tun.

  • Führung hat nicht unbedingt etwas mit Dominanz zu tun.

  • Führung hat allerdings sehr wohl etwas damit zu tun, dass ich gemeinsam mit Mitarbeitern oder Kollegen Ergebnisse erreiche. Die Organisationsform ist dafür erst einmal zweitrangig. Wenn ich anderen keinen Raum geben möchte oder kann, werde ich als Führungskraft immer Schwierigkeiten bekommen, egal ob in hierarchischer Struktur, Netzwerkorganisation oder agiler Führung.

9. Die Spitze muss Vorbild sein

Ein wichtiger Hinweis, wie die Entwicklung respektive Veränderung gelingt:

  • Nur die Spitze kann (neue) Spielregeln vorgeben, die von allen getragen und umgesetzt werden.

  • Befinden Sie sich nicht an der Spitze, können Sie wie folgt vorgehen. Finden Sie mindestens einen, der das, was Sie tun, gut findet und gewinnen Sie Fans und Verbündete. Wenn Ihre Idee für die meisten mehr Vorteile als Nachteile bringt, wird sich im Lauf der Zeit eine Veränderung zeigen.

Ungeachtet aller genannten Hinweise ist eines Pflicht: "Nicht gackern…. legen." Wenn Sie nicht vorleben, was Sie predigen, dann werden alle Bemühungen im Sande verlaufen. Dies ist auch der Grund, weshalb viele proklamierte Entwicklungen in Unternehmen nicht funktionieren. Sie werden nicht wirklich von der Spitze mitgetragen und gelebt.

10. IT-Unternehmen sind Vorreiter

Grundsätzlich sind diese Ausführungen nicht auf die IT-Welt beschränkt. Jedoch haben die IT'ler durch die sich unendlich schnell verändernden Rahmenbedingungen naturgemäß einen großen Vorsprung vor anderen Branchen. In diesem ohnehin flexiblen Umfeld treffen Sie in der Regel auf ein deutlich größeres Interesse für agile Führung als in anderen Bereichen. Mit der Anwendung von Scrum kommen Sie der Idee der agilen Unternehmensführung schon recht nahe.

Noch ein Beispiel zum Schmunzeln: Neulich in einer Kollegenrunde. Ich fachsimpelte begeistert mit einem Scrum-Master und einem Personalleiter eines IT-Unternehmens, wie man denn nun konkret und am besten die agile Unternehmensführung realisieren könne. Nach einer halben Stunde blickten wir auf und beobachteten die anderen Kollegen - sehr erfahrene Coaches - wir hatten sie komplett abgehängt. Sie schauten uns nur sprachlos an und verdrehten die Augen, sie verstanden so rein gar nichts. Was war passiert? Während wir über die konkrete Umsetzung der agilen Führung sprachen, hatten die Kollegen - allesamt in anderen Branchen unterwegs - noch nie etwas von flexibler Führung gehört, geschweige denn von deren Einführung im Unternehmen.

Da scheint uns also noch ein langer Weg bevor zu stehen. Aber ich bin davon überzeugt, wir werden um diese Entwicklung nicht umhin kommen. Gestalten Sie Ihren Weg mit dem Wissen, dass dies ein Prozess ist - und das gewünschte Ergebnis nicht von heute auf morgen einfach da ist.

Was denken Sie persönlich darüber? Diskutieren Sie gern hier mit mir, ich freue mich auf Ihre Meinung!

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Thema: Führung

Kommentare zum Artikel

rsteinhagen

Toller Beitrag!

Da ich als ehemaliger Unternehmer und nun als leitender Angestellter in einem Konzern beide Seiten der Medaille kenne, habe ich mir auch mal Gedanken dazu gemacht, wer eigentlich für die Motivation zuständig ist.

Dazu habe ich ein paar Thesen aufgesetzt, die gerne hier teilen möchte.

Laut der jährlichen Studie von Gallup, arbeiten nur 13% der Befragten engagiert und motiviert. 67% machen Dienst nach Vorschrift und 20% haben bereits die innere Kündigung ausgesprochen.

Ergebnis: Fehlende Motivation und geringe emotionale Bindung der Beschäftigten kosten Unternehmen 16,2 Milliarden Euro im Jahr.

Wer ist für die Mitarbeitermotivation verantwortlich?

Ausgehend von diesen Zahlen muss man sich fragen, wer für die Aufrechterhaltung der Motivation zuständig ist. Ist es die Geschäftsleitung oder der Mitarbeiter selbst?

Ich bin der Meinung, das Management muss sich auf Demotivierendes konzentrieren, Freiräume schaffen und sich selbst kritisch hinterfragen.
Aber was passiert, wenn trotz aller Rahmenbedingungen der Erfolg ausbleibt?

In diesem Fall empfehle ich Ihnen, Ihr Team mit diesen Thesen zu analysieren:

ERFOLG = BEREITSCHAFT x FÄHIGKEIT x MÖGLICHKEIT

Allein die Leistungs-BEREITSCHAFT bringt noch keinen Erfolg

Dazu muss die Leistung-FÄHIGKEIT kommen: Fertigkeiten, Wissen, Erfahrung

Auch das Wollen und das Können reichen für den Erfolg nicht aus.
Es muss noch die Leistungs-MÖGLICHKEIT vorhanden sein.

Damit sind die Bedingungen gemeint, unter denen eine Leistung zu erbringen ist.

Ein Mitarbeiter muss von seinem Vorgesetzten auch eine realistische Chance eingeräumt bekommen, sein Potential entfalten zu können. Dabei spielen die Spielregeln in einem Unternehmen eine große Rolle. Aber auch die Bedingungen des Marktes können beeinflussen, ob jemand seine Möglichkeiten entfalten kann.Zum Erfolg gehört auch, dass Sie als Vorgesetzter die Stärken Ihrer Mitarbeiter erkennen und richtig einzusetzen wissen.

Wenn also bei Ihrem Mitarbeiter die Motivation vorhanden ist und dennoch der Erfolg ausbleibt, dann sollten Sie sich fragen:

Lebt der Mitarbeiter sein Talent?
Tut er das, was er absolut erstklassig kann?
Lässt er von allem die Finger, wo er nur zweitklassig ist? Was viele andere gleich gut oder besser könnten?

Sie sollten nicht nur Aufgabe und Neigung des Einzelnen, sondern auch Aufgabe und Fähigkeit soweit wie irgend möglich aufeinander abstimmen.

Aber was ist zu tun, wenn der Mitarbeiter voll in seinem Element ist – und trotzdem der Erfolg ausbleibt?

Dann kann es an der Wahl des Tätigkeitsfeldes liegen, des Unternehmens, der Branche, der Organisation, kurz: des „Spielfeldes", welches mit der jeweiligen Persönlichkeit harmoniert oder eben nicht.

Es liegt an der Wahl der Leistungs-MÖGLICHKEIT.

Man trifft oft Menschen, die sich schlicht in der Wahl ihres Spielfeldes geirrt haben.
Die dort, wo sie eingesetzt werden, ihr Potenzial nicht entfalten können; die – um in der Autosprache zu sprechen – ihre PS nicht auf die Straße bringen.

Die wollen und können – aber nicht dürfen.
Oder aber keine Chance haben, ihrem Talent den richtigen Wirkungsgrad zu verleihen.

Als guter Vorgesetzter sollten Sie auch kritisch hinterfragen, ob das, was Ihr Mitarbeiter am besten kann, auf dem Spielfeld auch gewollt und geschätzt wird. Bekommt er für das, was er leistet auch eine Anerkennung oder ein Lächeln?

Wenn das nicht der Fall ist, dann liegt es in der Verantwortung beider Seiten, die des Mitarbeiters, nämlich selbst das Spielfeld zu verlassen und in Ihrer als Führungskraft, das Spielfeld neu zu besetzen.

Wer sich damit nicht konfrontiert, setzt seine Mitarbeiter unter ihren Möglichkeiten ein, bzw. läuft Gefahr sein Team zu demotivieren oder schlimmer noch, lässt sie in ein klassischen Burn-out laufen.

Ronny Steinhagen, München

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