Sourcing-Strategie

3 Faktoren gegen ein Outsourcing-Scheitern

06. Juni 2014
Von Michael Kandel und Matthias Seifert
Sourcing Readiness, Governance-Strukturen sowie Lieferanten- und Vertrags-Management haben sich als Erfolgsfaktoren erwiesen. Was im Einzelnen zu beachten ist, erläutern Michael Kandel und Matthias Seifert von m3 Management Consulting in ihrer Kolumne.
Michael Kandel ist Senior Manager bei der Unternehmensberatung m3 management consulting.
Michael Kandel ist Senior Manager bei der Unternehmensberatung m3 management consulting.
Foto: m3 management consulting GmbH

Wettbewerb, Kostendruck und Globalisierung stellen Unternehmen vor strategische Herausforderungen. In den Köpfen vieler Entscheider gilt OutsourcingOutsourcing als Mittel der Wahl zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen oder Kostensenkung. Erfahrungen aus der Praxis zeigen allerdings, dass das tatsächliche Ergebnis von Outsourcing-Projekten oftmals deutlich vom erwarteten Ergebnis abweicht - mit der Folge, dass sie häufig mit hohem Aufwand und Kosten rückabgewickelt werden, um das ursprüngliche Szenario wiederherzustellen. Alles zu Outsourcing auf CIO.de

In der Praxis haben sich drei Erfolgsfaktoren herauskristallisiert, deren Beachtung das Scheitern von Outsourcing-Projekten verhindern kann.

1. Sourcing Readiness

2. Lieferanten- und Vertrags-Management

3. Effiziente Governance-Strukturen

1. Erfolgsfaktor Sourcing Readiness

Bei der Vorbereitung des Unternehmens auf das Outsourcing gilt es, Software, Prozesse, Architektur, Organisation und Produkte zu analysieren.

Software

Damit Software auch nach dem Outsourcing weiter genutzt werden kann, muss sie hinsichtlich Kompatibilität, Reportingfähigkeit, Kapazitäten sowie Anpassungsfähigkeit analysiert und abgestimmt werden. Eigenentwicklungen oder Customizing erschweren die Überführung oder Anbindung an den Dienstleister erheblich und können enorme Folgekosten nach sich ziehen.

Prozesse

Damit externe Anbieter ohne Reibungsverluste eingebunden werden können, müssen Prozesse dokumentiert und messbar sein sowie von der gesamten Organisation gelebt werden. Input und Output für den jeweils nächsten Prozessschritt müssen verlässlich stimmen, Prozessbeschreibungen müssen aktualisiert und von allen Beteiligten verinnerlicht werden. Dies kann beispielsweise durch regelmäßige Workshops erfolgen, in denen alle Beteiligten unter dem Motto "Subject Matter Expert" (SME) über einen längeren Zeitraum hinweg gemeinsam den Prozess ausarbeiten.

Architektur

Wie für Software, gilt auch für die Hardware: Je spezieller die Anforderungen, desto komplizierter wird die Integration. Heterogene Systemlandschaften verursachen hohe Integrations- und Migrationsaufwände. Daher muss auch die Hardware bezüglich der Schnittstellenkompatibilität und Homogenität abgestimmt werden.

Organisation

Sowohl die im Unternehmen verbleibende Retained Organisation als auch die ausgelagerten Bereiche müssen im Rahmen des Change Managements auf die Outsourcing-Maßnahmen vorbereitet werden: Vorhandenes Wissen muss erfasst, gespeichert und auf die verbleibenden Rollen übertragen werden.

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Download

Bereiche, die als Schnittstelle zum Lieferanten agieren sollen, müssen auf ihre zukünftige Steuerungsfunktion vorbereitet werden. Empfehlenswert ist, einen "Service Integrator" als unabhängigen Moderator einzuschalten, der die Kommunikation zwischen Kunde und Dienstleister an der Schnittstelle moderiert, so dass Verständigungsprobleme sofort gelöst werden.

Produkte

Die auszulagernde Leistungserbringung muss ebenfalls in einem hohen Maße standardisiert, klar definiert sowie bezüglich der Kosten transparent sein. Je höher der Standardisierungsgrad, desto einfacher lassen sich Bestellprozesse, Preise und Erbringungszeiten definieren. Damit keine Missverständnisse auftreten - beispielsweise hinsichtlich der Reaktionszeiten auf Anfragen des Kunden - muss das Serviceangebot des Dienstleisters transparent, vollständig und marktkonform sein.

2. Erfolgsfaktor Lieferanten- und Vertrags-Management

Outsourcing-Kooperationen erstrecken sich meist über mehrere Jahre und stellen erhöhte Anforderungen an die Flexibilität aller Beteiligten. Daher ist die Vertragsgestaltung ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor.

Vergütungsmodell

Das Vergütungsmodell muss den Wunsch des Kunden nach Kostenoptimierung abbilden, aber auch die Interessen des Dienstleisters berücksichtigen. Nur wenn dieser ebenfalls profitiert, wird er die nötige Motivation mitbringen und sich im Sinne des Unternehmens einzubringen. Es gilt, eine Win-win-Situation für beide Seiten herzustellen - beispielsweise durch Anwendung des Gain-Share Prinzips: Trägt der Lieferant im definierten Maße dazu bei, dass die Ziele des Kunden (über-) erfüllt werden, so wird er monetär am Erfolg beteiligt.

Laufzeiten

Lange Laufzeiten erhöhen das Risiko, in eine Abhängigkeit vom Lieferanten zu geraten, bieten aber größere Chancen, Kosten zu reduzieren. Hier gilt es, die richtige Balance herzustellen.

Leistungsbeschreibung & Service Level Agreements (SLAs)

Die wesentlichen Leistungen und Service Level Agreements müssen vertraglich fixiert werden. Gleichzeitig sollte der Vertrag aber auch genug Flexibilität bieten, damit beide Seiten auf geänderte Leistungsanforderungen angemessen reagieren können - und das ohne einen kostspieligen Contract Change.

Technologische Aktualität/Innovation

Um ein zu großes Delta zwischen angewandter und verfügbarer (neuerer) Technologie zu verhindern, sollte im Vertrag zumindest eine Konkretisierung hinsichtlich der technologischen Aktualität und zeitlicher Implementierung definiert sein.

3. Erfolgsfaktor Governance-Strukturen

Matthias Seifert ist Senior Consultant für Restrukturierung & Transformation bei der Unternehmensberatung m3 management consulting.
Matthias Seifert ist Senior Consultant für Restrukturierung & Transformation bei der Unternehmensberatung m3 management consulting.
Foto: m3 management consulting GmbH

Outsourcing führt zu organisatorischen Veränderungen. Damit Unternehmen von den Optimierungen langfristig profitieren, müssen sie effiziente Governance-Strukturen entwickeln. Denn nur so werden die Entscheidungsprozesse den dynamischen Entwicklungen gerecht. Die Effizienz dieser Strukturen lässt sich anhand folgender Messgrößen überprüfen: Anzahl von Eskalationen, deren Durchlaufzeit und Sicherstellung der Kundenzufriedenheit.

Innerhalb der Governance-Strukturen tagen regelmäßig Gremien auf drei Ebenen: von operativen Jour fixes über Projektleiter-Meetings zu taktischen Fragen bis hin zu Strategie-Treffen auf Management-Ebene. Optimalerweise ist bei allen diesen Terminen der Service Integrator als Organisator und Moderator involviert, der sicherstellt, dass die passenden Themen auf die Agenda kommen.

Fazit

Die Erfahrung zeigt: Ein positiver Business Case alleine genügt nicht. Die Erfolgsfaktoren Sourcing Readiness, Lieferanten- und Vertrags-Management sowie effiziente Government-Strukturen sind wesentliche Elemente innerhalb des Outsourcing Lifecycles. Ihre konzertierte Betrachtung und Ausrichtung legt den Grundstein für eine erfolgreiche und nachhaltige Sourcing Strategie.

Michael Kandel ist Senior Manager und Matthias Seifert Senior Consultant für Restrukturierung & Transformation bei der Unternehmensberatung m3 management consulting.

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