Nach oben führen, delegieren

3 Tipps, ein besserer Chef zu werden

Andrea König lebt als freie Journalistin in Hamburg. Arbeiten von ihr wurden unter anderem in der Süddeutschen Zeitung und im Focus veröffentlicht, seit 2008 schreibt sie auch für CIO.de. Die Schwerpunkte Ihrer Arbeit für die CIO-Redaktion sind Themen rund um Karriere, soziale Netzwerke, die Zukunft der Arbeit und Buchtipps für Manager.
Talente verlassen Unternehmen oft nicht wegen zu wenig Geld oder öder Arbeit - sondern wegen schlechter Chefs. Führungsschwach etwa darf ein Vorgesetzter nicht sein.
Teammitglieder beobachten in der Regel sehr genau, ob ihre Führungskraft auch nach oben führen kann oder nicht.
Teammitglieder beobachten in der Regel sehr genau, ob ihre Führungskraft auch nach oben führen kann oder nicht.
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Bereits vor 17 Jahren äußerten zwei Forscher der Managementberatung Gallup die Vermutung, dass Arbeitnehmer eher wegen ihres Chefs als wegen der Arbeit an sich das Unternehmen verlassen. Marcus Buckingham und Curt Coffman haben ihre Beobachtungen im Buch First, Break All the Rules - What the World's Greatest Managers Do Differently veröffentlicht. Ihre These: Nicht die Gehälter, Boni und das Arbeitsumfeld machen den großen Unterschied. Das gewichtigste Bleibeargument für Mitarbeiter sei tatsächlich das Verhältnis zu ihrem Chef, so die beiden Forscher.

"Menschen verlassen ihren Manager, nicht das Unternehmen", lautet ein gern zitierter Satz aus dem Buch von Buckingham und Coffman. Bob Kantor, Coach und IT-Management-Consultant, hat für unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com drei Tipps für IT-Manager zusammengestellt. Wer sie befolgt, wird zu einem Chef, für den die Mitarbeiter gern arbeiten anstatt sich wegzubewerben, so Kantor.

Manager darf nicht nur Anweisungen seines Chefs befolgen

1. Führungsstärke zeigen: Auch wenn dieser Ratschlag auf der Hand liegt, beobachtet Kantor, dass ein Fünftel der Teilnehmer von IT-Führungskräfte-Coachings damit ihre Probleme haben. Das sei besonders häufig bei Personen der Fall die gerade zur Führungskraft aufgestiegen sind, doch nicht ausschließlich. Oft setzen solche Chefs das Management der Aufgaben im Team mit dem Management des Teams gleich. Dann legen sie ihren Fokus viel zu stark auf das Aufgabenmanagement und schenken ihren Mitarbeitern zu wenig Aufmerksamkeit.

Neu-Manager, so Kantor, definieren ihre Rolle häufig darüber, dass sie aus ihrer Machtposition heraus nach unten ins Team führen. Sie verstehen es hingegen oft noch nicht, ihre Macht einzusetzen, um Manager auf ihrer Hierarchie-Ebene und darüber hinaus zu beeinflussen. Teammitglieder beobachten in der Regel sehr genau, ob ihre Führungskraft auch nach oben führen kann und entscheiden schnell, ob sie wirklich führt oder nur die Anweisungen ihres eigenen Chefs befolgt. Vermissen Angestellte bei ihrem Vorgesetzten wichtige Entscheidungen, kann sich schnell der Eindruck im Kopf festsetzen, im Team einer schwachen Führungskraft zu arbeiten.