Strategien


Leader, Manager, Controller

3 wichtige Rollen im Change Management

18. Februar 2015
Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Capgemini definiert in der "Change Management Studie 2015" drei Führungstypen, die bei jedem Change-Projekt dabei sein sollten.

Die zunehmende Digitalisierung trägt mit dazu bei, dass Veränderung zum Dauerzustand in den Unternehmen wird. Capgemini analysiert diesen Zustand in der "Change Management Studie 2015". Die Analyse ist eher explorativ angelegt denn quantitativ, sie basiert auf Angaben von rund 70 Entscheidern sowie Experten-Interviews.

Die 3 idealtypischen Führungskräfte

Capgemini abstrahiert drei IdealtypenIdealtypen im Umsetzen von Veränderungen. Alles zu Karriere auf CIO.de

  • Der Change Leader: Change Leader spielen eine hochwirksame Rolle und ist sich dessen auch bewusst. Er sieht das Team mit, ist jederzeit offen für Feedback und akzeptiert, dass er nicht alles Wissen vereint. Laut Capgemini übernehmen überdurchschnittlich oft Frauen diese Rolle.

  • Der Change Manager: Eine moderierende Funktion hat der Change Manager inne. Er setzt Veränderungen lieber nach einem hierarchischen Top-Down-Ansatz um als nach einem Bottom-Up-Ansatz. Er vermittelt Wissen und Informationen und legt Wert darauf, dass die Mitarbeiter die Veränderungen verstehen.

  • Der Change Controller: Auch bei Change Controllern steht der Top-Down-Ansatz im Mittelpunkt. Sie verhalten sich passiv und reagieren nur auf Veränderungen. Ihr exzellentes Fachwissen zeichnet sie aus.

Laut Capgemini sind in erfolgreichen Projekten alle drei Rollen vertreten. "Gerade die Veränderung braucht flankierende Elemente der Beständigkeit", schreiben die Berater.

Zum Thema Ressourcen lautet das Studienergebnis, dass "mehr" nicht automatisch "besser" heißt. Veränderer müssten mit dem ihnen gegebenen Rahmen umgehen können. Höher als Materielles siedeln die Berater Immaterielles an. Dazu zählen die Fähigkeit des Change Leaders, die eigene Rolle zu hinterfragen, Fingerspitzengefühl für Menschen und Situationen und eine offene, vertrauensvolle Unternehmenskultur.

Projektdauer kaum Einfluss auf Projekterfolg

Auch die Dauer eines Change-Projektes nimmt nur wenig Einfluss auf dessen Erfolg. Capgemini rät, "kleine Veränderungskeimzellen" zu implementieren und Change Leader systematisch in ihrer Veränderungskompetenz auszubilden.

Stichwort Kompetenz ausbilden: "Ein Change Leader-Gen wurde noch nicht identifiziert", so die Berater. Ob Bill Gates, Sheryl Sandberg oder Ferdinand Piech - sie alle haben genug Erfahrung in Restrukturierungsprozessen sammeln können. Das beinhaltet ein gewisses Maß an Fehlern.

Wichtige Charaktereigenschaften

Professor Claudia Peus von der TU München bringt dennoch Charaktereigenschaften in die Diskussion: Insbesondere "Offenheit für Neues, Extraversion und Gewissenhaftigkeit sind es, die eine gute Führungskraft ausmachen", sagte sie im Gespräch mit Capgemini.

Jens Rowold, Professor an der Technischen Universität Dortmund, betont, dass ein guter Change Leader Visionen aufzeigen kann - doch ohne Daten geht es nicht. Daten heißt hier: Beobachten, wie sich Markt und Rahmenbedingungen entwickeln und überlegen, woher das Unternehmen Ressourcen beziehen und wo es seine Produkte vertreiben kann.

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