Agile Software

5 Jahre Scrum: Eine Bilanz

12. März 2014
Von Nadine Hege
Nur eine starke Verhaltens- und Mentalitätsänderung - vor allem - in den oberen Hierarchiestufen bis unten zum Entwickler lässt eine agile Projektkultur erfolgreich aussehen, wie das Beispiel der Scout24-Gruppe zeigt.

Es ist Donnerstagmorgen, neun Uhr. Das interdisziplinär zusammengestellte Produkt-Entwicklungsteam trifft sich zum "Daily ScrumScrum", einem 15minütigen, täglich stattfindenden Arbeits-Meeting, zum gegenseitigen Informationsaustausch. Versammelt um das sogenannte Taskboard, auf dem die Aufgaben und Ziele der nächsten zwei Wochen angepinnt sind, überprüft das Team, welche Anforderungen es am vorherigen Tag umgesetzt hat, welche Ziele heute auf dem Plan stehen und wie diese erreicht werden können. Konzentration ist gefragt - jeden Tag. Denn am Ende des 14tägigen Zyklus wird das Entwicklungsteam seine Ergebnisse vor Stakeholdern präsentieren und sich deren Feedback stellen müssen. Alles zu Scrum auf CIO.de

Papierloses Büro? Keineswegs erstrebenswert, wenn ein Team mit Scrum arbeitet.
Papierloses Büro? Keineswegs erstrebenswert, wenn ein Team mit Scrum arbeitet.
Foto: liubomirt - Fotolia.com

So funktioniert Scrum. Immer mehr Unternehmen arbeiten in der Produkt- und Softwareentwicklung mit der agilen Arbeitsmethode. Im Vergleich zum klassischen Wasserfallmodell, bei dem der Entwicklungsprozess in streng aufeinanderfolgenden Phasen eingebettet ist und die interdisziplinären Abteilungen nur wenig zusammenarbeiten, sind agile Methoden flexibler. Wie die Erfahrung zeigt, bremst ein zu planvolles Vorgehen den Verlauf der Softwareentwicklung vielmehr aus, anstatt ihn zu beschleunigen. So lassen sich vorab festgelegte Anforderungen an das Produkt während des Entwicklungsprozesses stetig ändern und kritisches Nutzer-Feedback auch in frühen Phasen der Entwicklung einarbeiten.

Dass sich mit Scrum die Effizienz von Entwicklungsteams steigern lässt, gilt für viele Entwickler als ausgemacht. Doch bleiben agile Arbeitsmodelle nicht ohne Nebenwirkungen: Die Methode funktioniert nur im Zusammenspiel mit einer bestimmten Unternehmenskultur gut. Die Organisationsstruktur und Kultur der Firma muss sich mit der Einführung von Scrum ändern, was sich auf das Zusammenspiel zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern sowie auf die gesamte Organisation auswirkt. Diese Erfahrung hat die in München ansässige Scout24-Unternehmensgruppe gemacht.

In kurzer Zeit viel entwickeln

Seit mehr als fünf Jahren setzt das Online-Unternehmen in der Produkt- und Software-Entwicklung auf Scrum. Neben den klassischen Entwickler-Teams in der IT bezieht Scout24 auch das Produkt-Management, das Business Development, Marketing und Vertrieb ein. "Im ersten Jahr nach der Einführung von Scrum und komplementärer agiler Arbeitsmethoden stieg die Entwicklungsgeschwindigkeit um 200 Prozent", berichtet Joachim Gmeinwieser, Head of Agile & Lean Management, wie sein offizieller Titel lautet.

Joachim Gmeinwieser, Scout24: "Im ersten Jahr nach der Einführung von Scrum stieg die Entwicklungsgeschwindigkeit um 200 Prozent."
Joachim Gmeinwieser, Scout24: "Im ersten Jahr nach der Einführung von Scrum stieg die Entwicklungsgeschwindigkeit um 200 Prozent."
Foto: Privat

In den Folgejahren erreichten die Scrum-Teams im Jahresdurchschnitt weitere Steigerungen um 20 Prozent. Auch die Qualität der ausgelieferten Produkte und Features wuchs Gmeinwieser zufolge signifikant, die Anzahl kritischer Fehler konnte das Unternehmen innerhalb des ersten Jahres um 80 Prozent verringern. Derzeit liege die Anzahl von in den Live-Systemen auftretenden Fehlern nahezu bei null Prozent.