ProSiebenSat1-Projekt hakt

5 Kardinalfehler beim IT-Outsourcing

10. November 2011
Alexander Freimark wechselte 2009 von der Redaktion der Computerwoche in die Freiberuflichkeit. Er schreibt für Medien und Unternehmen, sein Auftragsschwerpunkt liegt im Corporate Publishing. Dabei stehen technologische Innovationen im Fokus, aber auch der Wandel von Organisationen, Märkten und Menschen.
Vor drei Jahren lagerte ProSiebenSat.1 die komplette IT an IBM aus – es folgten Pleiten, Pech und Pannen. CIO Andreas König sieht die Schuld jedoch nicht nur beim Dienstleister. Im Rückblick erkennt er fünf Fehler.
Andreas König, CIO von ProSiebenSat.1
Andreas König, CIO von ProSiebenSat.1
Foto: ProSiebenSat.1

Mehrere Wochen sollte Andreas König auf einen neuen Server warten. "Bei GoDaddy im Internet dauert das fünf Minuten", sagt der CIO von ProSiebenSat.1. Zwar hinke der Vergleich allein wegen der unterschiedlichen Service-Level, aber er zeigt, welche Erfahrungen der TV-Konzern nach einem Komplett-Outsourcing machen musste: "Es gab Qualitätsprobleme bei der Geschwindigkeit", resümiert König sachlich. Seit einem Jahr stellt er die Partnerschaft mit dem IT-Dienstleister deshalb auf eine neue Basis.

2008 hatte sich IBM als Generalunternehmer die komplette IT von den Netzen über die Infrastruktur und das Software-Engineering bis zum Projekt-Management und zur Governance geschnappt. Damals oberstes Ziel von ProSiebenSat.1: die IT-Kosten senken. Der Plan ging jedoch nicht ganz auf: "Bei jeder Transition nach dem Outsourcing kommt es zu einem temporären Einbruch der Servicequalität", sagt König. "Wenn in einer solchen Zeit zusätzlich neue Anforderungen an die IT gestellt werden, die nicht im Vertrag fixiert sind, kann es sein, dass man aus dieser Phase nicht mehr herauskommt und der temporäre Einbruch zum Dauerzustand wird."

ProSiebenSat.1 Studio
ProSiebenSat.1 Studio
Foto: ProSiebenSat.1 Media AG

Beispiel NetzwerkeNetzwerke - angesichts der hohen Anforderungen durch den Sendebetrieb musste zwangsläufig Support vor Ort geleistet werden, was der Dienstleister nicht kostendeckend abbilden konnte. Folglich dauerte die Fehlerbehebung länger als erwartet. Und das Software-Engineering für Online-Anwendungen mittels agiler Methoden vertrug sich nicht mit dem Overhead für das Projekt-Management der Entwickler in Indien. Auch gab es zum Abschluss des Vertrags noch keinen CIO bei ProSiebenSat.1 - die Position wurde erst vor einem Jahr mit König besetzt. Alles zu Netzwerke auf CIO.de

Der ehemalige Accenture-Mann ging auch gleich mit Lösungen für die größten Probleme an den Start - und musste erkennen, dass dieser "Reflex im Projektgeschäft, die Symptome zu behandeln", nicht ausreicht: "Wir haben versucht, die Liegestühle an Deck der Titanic neu anzuordnen." Radikale Änderungen mussten her, sofern sie im vertraglich vereinbarten Rahmen möglich waren. "Wir haben inzwischen nach intensiven und sehr offenen Diskussionen mit IBMIBM ein gemeinsames Bild, wo und warum bei uns Fehlentwicklungen im IT-Service entstehen konnten." In fünf Kardinalfehler fasst König seine Lessons Learned zusammen. Alles zu IBM auf CIO.de

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