Forrester-Analyse

5 neue Mitarbeiterprofile für Geschäftsprozesse

14. Juli 2010
Von Alexander Peters
Die bisherigen Aufgaben von Geschäftsprozess-Experten haben ausgedient. Prozesse werden immer schneller und komplexer. Deshalb müssen CIOs neue Mitarbeiterprofile entwickeln und sie außerhalb der traditionellen IT organisieren, meinen Alex Peters und Connie Moore von Forrester Research.
Alex Peters ist Analyst und Connie Moore Research Director bei Forrester.
Alex Peters ist Analyst und Connie Moore Research Director bei Forrester.

Seit der Einführung des Internets und Enterprise-Resource-Planning (ERPERP) Mitte der neunziger Jahre haben Führungskräfte in praktisch allen Industriebranchen stark in Business-Process-Management (BPM-) Initiativen investiert. Die Erwartung war, dadurch Leistungsverbesserungen zu erzielen. Leider hatten jedoch nicht alle dieser IT-gestützten Initiativen den gewünschten Erfolg. Manche haben sogar zu gewaltigen Fehlschlägen geführt und Albträume über einen riesigen Ausgabenberg hervorgerufen, während viele andere mit der KonsolidierungKonsolidierung und Synchronisierung der einzelnen Unternehmensapplikationen und Altlasten kämpfen. Alles zu ERP auf CIO.de Alles zu Konsolidierung auf CIO.de

Abb. 1: Improvement Initiatives Are The Responsibility Of Different Executives
Abb. 1: Improvement Initiatives Are The Responsibility Of Different Executives

Kein Wunder also, dass CIOs unter Druck gesetzt werden, ihren BPM-Ansatz zu ändern. In den Ergebnissen von zwei kürzlich durchgeführten Erhebungen von Forrester wurden Fähigkeiten und organisatorische Herausforderungen als erforderlich hervorgehoben. Bei einer 2009 durchgeführten Blitzerhebung von 117 Geschäftsprozess- und Applikationsspezialisten sagten 86 Prozent der Befragten, dass unzulängliche Unterstützung für funktionsübergreifende Prozesse ein bedeutendes oder gar sehr bedeutendes Problem darstelle. Eine weitere Erhebung, die im Februar 2010 durchgeführt wurde, ergab, dass CIOs nur in 13 Prozent der 141 befragten Unternehmen die Hauptverantwortung für eine Förderung von BPM-Initiativen trugen (vgl. Abb. 1 und 1.1).

Abb. 1.1: Business Process Improvement Initiatives Are The Responsibility Of Different Executives (Cont.)
Abb. 1.1: Business Process Improvement Initiatives Are The Responsibility Of Different Executives (Cont.)

Zur Feststellung, wie Unternehmen ihre aktuellen BPM-Practices ändern müssen, hat Forrester für BPM zuständige Personen in 28 Unternehmen aus neun Ländern und fünf Kontinenten befragt. Jedes der Unternehmen hatte einen Jahresumsatz von mindestens 1 Milliarde Dollar, die meisten waren jedoch noch wesentlich größer – einige gehörten selbst zu den Fortune-100-Unternehmen. Die Ergebnisse dieser Forschung weisen aus, dass es in der Profilumschreibung und den zur Förderung der BPM-Initiativen erforderlichen Fähigkeiten eine große Lücke gibt.

Zur Verbesserung der derzeitigen BPM-Practices müssen CIOs neue Mitarbeiterprofile entwickeln und diese Profile um BPM-Initiativen außerhalb der traditionellen IT organisieren.

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