Projektmanagement


Resiliente Projektorganisation

6 Dimensionen komplexer Projekte

Stephanie Borgert ist Business Coach und Trainerin bei ihrem Unternehmen DenkSystem mit Sitz in Münster.
Resilienz bedeutet, Fehler und Turbulenzen früh zu erkennen und schnell Lösungen zu identifizieren. Business Coach Stephanie Borgert von DenkSystem beschreibt in ihrem Modell Hoch-Adaptiver-Projekte die Eigenschaften eines adaptiven Projekts, die als Stellschrauben seiner Krisenfestigkeit dienen können.
Stephanie Borgert ist Business Coach und Trainerin bei ihrem Unternehmen DenkSystem mit Sitz in Münster.
Stephanie Borgert ist Business Coach und Trainerin bei ihrem Unternehmen DenkSystem mit Sitz in Münster.
Foto: DenkSystem

Wir kennen sie alle, die Berichte über sogenannte "Steh-Auf-Menschen". Menschen, die nach schweren Schicksalsschlägen und Krisen wieder aufgestanden und im besten Fall gestärkt daraus hervorgegangen sind. Leistungssportler, die nach einem Unfall ganz von vorne anfangen mussten, um dann Jahre später bei den Paralympics an den Start zu gehen. Prominente, die nach schweren Krebsleiden den Weg zurück ins Rampenlicht schaffen. Menschen, die im Laufe ihres Lebens viele persönliche Krisen erleben und eben nicht daran zerbrechen, sondern sie bewältigen. Diese Menschen bezeichnen wir als widerstandsfähig, krisenfest, "hart im Nehmen" - als resilient.

Wie viele Berichte über komplexe ProjekteProjekte kennen Sie, die sich durch Krisenfestigkeit und Steh-Auf-Mentalität auszeichnen? Keinen? Genau, wir lesen und hören von Großprojekten in der Öffentlichkeit nur, wenn sie ins Schlingern geraten. Wenn Stuttgart 21 um zig Millionen Euro teurer wird, die Gesundheitskarte massive Sicherheitslücken aufweist oder der neue Flughafen Berlin-Brandenburg wieder nicht eröffnet wird. Alles zu Projekte auf CIO.de

Das, was dann stattfindet folgt häufig einem bestimmten Schema: Es wird nach den kausalen Zusammenhängen gesucht, der oder die Schuldigen gefunden, Fehlerquellen benannt, neue Termine gesetzt und Häme ausgehalten. Es wird analysiert und festgestellt, wie man diese und ähnlich komplexe Projekte robuster machen kann. Damit sollen Fehler, Krisen und Turbulenzen am besten ganz vermieden werden.

Ursache-Wirkungs-Denken versus Wechselwirkungs-Denken

Also wird ein umfassenderes Risikomanagement aufgesetzt, den Fehlern auf den Grund gegangen (soweit möglich) und dabei immer wieder Kausalität und Korrelation verwechselt. Wir haben so lange und gut gelernt in Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zu denken und über Analyse bestehende Probleme anzugehen, dass uns das Umstellen auf "Wechselwirkungs-Denken" schwer fällt. Ansätze, die allein auf Robustheit und Fehlervermeidung setzen, greifen zu kurz. In einem komplexen Kontext herrscht immer ein Grad an Ungewissheit, herrschen Unwägbarkeiten und Unvorhergesehenes. Es braucht daher eher einen Blick für das, was Projektorganisationen resilienter macht.

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