Die Erwartungen waren hoch, als Michael Vögele im November vergangenen Jahres zum CIO bei der AdidasAdidas Group aufstieg. Immerhin arbeitete er schon fünf Jahre beim Sportartikelhersteller, also war klar, dass er keine große Einarbeitungszeit benötigen würde und sofort mit seinen neuen Aufgaben loslegen könnte. Top-500-Firmenprofil für Adidas

Zuerst in die Organisation hineingehorcht

Tatsächlich hatte Vögele in seinen fünf Jahren bei Adidas in seiner IT-Führungsrolle mit verschiedenen Bereichen wie Personalabteilung, Kommunikation sowie Finanzen und Vertrieb eng zusammengearbeitet und so ein breites Business-Verständnis erworben. Doch er wollte nicht einfach mit der gleichen Perspektive weitermachen, sondern die Dinge verbessern.

Deshalb waren viele Einzelgespräche mit den Business-Verantwortlichen notwendig. "Die ersten drei Monate habe ich in die Organisation hineingehorcht, das habe ich vorher auch klipp und klar angekündigt", berichtet Vögele. Er führte Gespräche mit dem IT-Management, dem Business auf allen Hierarchie­ebenen sowie den IT-Mitarbeitern. "Ich wollte verstehen, wie die Welt dort gesehen wird und welchen Wertbeitrag wir als IT zum Business leisten können."

In den Gesprächen ging es um technische Fragen, aber auch darum, wie Entscheidungen getroffen werden, wie die IT intern und mit anderen Abteilungen zusammenarbeitet und wie andere IT-Standorte besser eingebunden werden können. Überraschendes ergab sich immer wieder in den Details - insbesondere wenn es darum ging, wie tief das Verständnis des Wandels durch neue Technologien und Wettbewerber ist.

Die Geschäftsstrategie 2020 "Creating the New"

Auf diesen Wandel hatte Adidas schon im vergangenen Jahr mit der Geschäftsstrategie "Creating the New" reagiert, die bis 2020 umgesetzt sein soll. Standen in der vorherigen, im Jahr 2010 verabschiedeten Strategie "Route 2015" noch die beiden Kennziffern Umsatz und Profitabilität im Vordergrund, so stehen jetzt die Kunden im Mittelpunkt allen Handelns: Welche Erfahrungen machen sie mit Adidas-Produkten, welche Anforderungen haben sie und wie lässt sich aus den neuen Erkenntnissen Geschäft generieren?

Der Kundenfokus hatte unmittelbare Auswirkungen auf die IT-Strategie: "Wir führen heute ganz andere Diskussionen als vor fünf Jahren", sagt Vögele. "Wir sprechen jetzt weniger über Kosten, sondern über den Mehrwert, die IT dem Business liefert und den Erfolg des Unternehmens nachhaltig sicherstellt." Auch formal laufen die Diskussionen anders ab - mit einem für Adidas ganz neuen Ansatz. "Wir haben Mitarbeiter, egal mit welcher Funktion und ob innerhalb oder außerhalb der IT, eingeladen, damit sie die IT-Strategie mit festlegen und an der IT-Execution mitarbeiten." Rund 100 Beschäftigte aus allen Organisationen arbeiten nun an Themen in neun von ihnen definierten sogenannten Playing Fields, wobei jeweils drei Playing Fields den drei strategischen Säulen der IT zugeordnet sind.

"Die IT soll zur schnellstlernenden IT-Organisation in der Industrie werden"

IT-Chef Vögele entschied sich für diesen Weg, weil seiner Meinung nach Top-down-Entscheidungen nicht funktionieren, wenn eine Organisation schneller und agiler werden soll. Und das soll sie mit aller Macht. So will er sich an zwei Zielen in den kommenden Jahren messen lassen. "Die IT soll zur schnellstlernenden IT-Organisation in der IndustrieIndustrie werden", benennt er Punkt eins. Zum anderen solle sie der Partner erster Wahl für alle Kollegen und Abteilungen im Konzern werden, wenn es um Technologie, InnovationInnovation und Business-Modelle gehe. Alles zu Innovation auf CIO.de Top-Firmen der Branche Industrie