Projektmanagement


Kultur muss passen

Agiles Projektmanagement ist kein Allheilmittel

14. August 2015
Katja von Bergen arbeitet als Unternehmens- und Managementberaterin für die international agierende Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Die Diplom-Betriebswirtin ist auf die Themenfelder Changemanagement, Projektmanagement und Unternehmensentwicklung spezialisiert.
Nicht immer ist agiles Projektmanagement die beste Methode. Strukturen, Führung und Kultur des Unternehmens müssen dazu passen. Daran sollten Unternehmen dringend arbeiten.

Heute werden fast alle Innovationen in Unternehmen in oft bereichs- und teils sogar unternehmensübergreifender Projektarbeit erbracht. Deshalb überrascht es nicht, dass die Unternehmen, wenn es um das Erhöhen ihrer Innovations- und Reaktionsgeschwindigkeit geht, zunächst ihre Projektarbeit auf den Prüfstand stellen und sich fragen: Wie können wir diese effektivieren?

Die Funktion von Führung verschiebe sich in Richtung eines "Servant Leaders" und "Change Agents", sagt Katja von Bergen, Beraterin bei Dr. Kraus & Partner in Bruchsal. Deren Hauptfunktion bestehe darin, die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Kreise in der Organisation und die Mitarbeiter in den Kreisen ihre Funktion erfüllen.
Die Funktion von Führung verschiebe sich in Richtung eines "Servant Leaders" und "Change Agents", sagt Katja von Bergen, Beraterin bei Dr. Kraus & Partner in Bruchsal. Deren Hauptfunktion bestehe darin, die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Kreise in der Organisation und die Mitarbeiter in den Kreisen ihre Funktion erfüllen.
Foto: Kraus & Partner

Auch aus folgendem Grund: Wegen der immer vernetzteren Strukturen in den Unternehmen sowie der gestiegenen Kundenerwartungen werden ihre (IT-)Projekte stets komplexer. Und sie werden noch komplexer werden, wenn Realität wird, was aktuell unter solchen Stichworten wie Industrie 4.0 diskutiert wird. Spätestens dann werden die Fragen

  • "Wie meistern wir die steigende Komplexität?" und

  • "Wie managen wir fortan unsere Projekte?"

für die Unternehmen erfolgsentscheidende Zukunftsfragen.

Projektmanagement neu denken

Diskutiert werden besagte Fragen aktuell meist unter dem Stichwort "Agiles Projektmanagement". Bei dieser Diskussion geht es nicht nur darum, wie Unternehmen mit anderen Verfahrensmodellen wie ScrumScrum, Kanban und Extreme Programming zum Beispiel ihre Software-Entwicklung effektiver gestalten können, sondern auch darum: Inwieweit kann mit einem neuen Denkansatz das Projektmanagement insgesamt auf ein neues Fundament gestellt werden? Alles zu Scrum auf CIO.de

Dabei deutet das Adjektiv "agil" bereits an, was das primäre Ziel des Agilen Projektmanagements ist: Neben der Planung soll auch die Steuerung der Projekte so dynamisch und flexibel wie möglich erfolgen, damit

  • die Innovationskraft und -geschwindigkeit der Unternehmen steigt,

  • die Effizienz und Effektivität ihrer Projekte sich erhöht und so

  • (langfristig) der Erfolg der Unternehmen gesichert wird.

Agiles Projektmanagement ist weder gut noch schlecht

Inzwischen haben einige Unternehmen Erfahrung mit dem Agilen Projektmanagement gesammelt. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen: Das Agile Projektmanagement ist weder per se gut noch schlecht. Es ist häufig ein sinnvolles Vorgehensmodell - zum Beispiel,

  • wenn ein Projekt (oder Unternehmen) in einem sehr komplexen und diffusen Umfeld angesiedelt ist und die Anforderungen nur schwer erfasst werden können und/oder sich rasch wandeln oder

  • wenn, um die bestmögliche Problemlösung zu entwickeln, Experten unterschiedlicher Provenienz eng miteinander kooperieren müssen.

Keinesfalls sollte das Agile Projektmanagement jedoch zu einer heiligen Kuh oder einem Allheilmittel erklärt werden, denn der Erfolg dieses Projektmanagement-Ansatzes hängt unter anderem davon ab:

  • Verfügt das Unternehmen über das nötige Know-how und Personal? Und:

  • Verträgt sich die agile Methodik mit der etablierten Unternehmens- und Führungskultur?

Statt in einer Linienorganisation sollten Mitarbeiter in Kreisen zusammenarbeiten. Damit sind sie nicht mehr Abteilung zugeordnet.
Statt in einer Linienorganisation sollten Mitarbeiter in Kreisen zusammenarbeiten. Damit sind sie nicht mehr Abteilung zugeordnet.
Foto: Kraus & Partner

Speziell die Bedeutung der letztgenannten Frage wurde den Unternehmen in den vergangenen ein, zwei Jahren zunehmend bewusst. Denn komplexe Change- und Innovationsprojekte finden nie auf der grünen Wiese statt. Sie sind vielmehr in einen gewachsenen organisationalen Rahmen eingebettet, der durch gewisse Denk- und Verhaltensmuster, also eine bestimmte Kultur geprägt ist. Und mit diesem stehen die Projekte in einem interdependenten Verhältnis.

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