Strategien


McKinsey entlarvt Scheinproblem

Agilität und Stabilität? Geht doch!

Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin und stellt regelmäßig Rechtsurteile vor, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Als Wirtschaftshistoriker ist er auch für Fachmagazine und Tageszeitungen jenseits der IT-Welt tätig.
Agilität und Stabilität zusammen geht kaum, so lautet ein vermeintliches Dilemma. Ein Scheinproblem, meinen die Berater von McKinsey. Und erläutern, wie Amazon, Coca-Cola und andere den Spagat hinbekommen.
Ein Smartphone verbindet Stabilität und Agilität. Unternehmen sollten sich das zum Vorbild nehmen, meint McKinsey.
Ein Smartphone verbindet Stabilität und Agilität. Unternehmen sollten sich das zum Vorbild nehmen, meint McKinsey.
Foto: McKinsey Quarterly

Smartphones sind schon spitze. Was man alles machen kann mit den robusten Dingern. Und die vielen praktischen Apps - super! Das denken sich viele CIOs bestimmt nicht immer im Alltag, aber widersprechen dürfte kaum einer. Das stimmt schon so mit den Smartphones, selbst wenn sie manchmal nerven. Was den meisten IT-Chefs beim Griff zum Computertelefon aber nicht bewusst sein dürfte: Sie nehmen auch ein Role Model in die Hand, das die Antwort auf eine der drängendsten und kompliziertesten organisatorischen Fragen der IT-Welt von heute liefert. Das sagen jedenfalls die Berater von McKinsey.

Firmen müssen ticken wie ein Smartphone

Die drängende Frage: Wie macht man sein Unternehmen agil, ohne dafür die wichtige Stabilität opfern zu müssen? Die Autoren Wouter Aghina, Aaron De Smet und Kirsten Weerda gehen in ihrem Beitrag "Agility: It rhymes with stability" in McKinsey Quarterly davon aus, dass ein falscher Widerspruch Ausgangspunkt aller Probleme ist: "Die Annahme von Führungskräften, dass sie sich entscheiden müssen zwischen Geschwindigkeit und Flexibilität - beides dringend benötigt - einerseits und andererseits der Stabilität und den Umfängen, die festen organisatorischen Strukturen und Prozessen innewohnen."

Viele werden jetzt sagen, dass das genau das doch das Problem ist. Einstige Startups zum Beispiel, die aus eigener Erfahrung wissen, wie sich ihr einstiger Wettbewerbsvorteil der Handlungsschnelligkeit allmählich verflüchtigte. Oder große Unternehmenstanker, die sich fragen, wie sie angesichts eingeschliffener Regelungen und Management-Hierarchien agil sein sollen. Das McKinsey-Trio meint, dass man sich von diesem Schein-Dilemma nicht einschüchtern lassen darf.

Wirklich agile Unternehmen sind stabil und agil zugleich

Paradoxerweise lernten wirklich agile Unternehmen, sowohl stabil - also belastbar, zuverlässig und effizient - als auch dynamisch - also schnell, behände und adaptiv - zu sein. Am leichtesten lasse sich die Essenz organisatorischer Agilität durch eine simple Produktanalogie begreifen, so die Autoren weiter. Bei Smartphones bildeten Hardware und Betriebssystem die stabile Basis. Aber eine dynamische Anwendungsschicht baue freien Raum ein, so dass bei veränderten Anforderungen neue Apps hinzugefügt werden oder alte Apps erneuert, modifiziert oder auch gelöscht werden können.

"In gleicher Weise gestalten agile Unternehmen ihre Organisationen mit einem Rückgrat aus stabilen Elementen", heißt es im Artikel. Die Elemente haben laut McKinsey eine Lebensdauer von mehreren Jahren - fünf bis zehn. Zugleich gibt es dynamische Ressourcen: die "Apps" eines Unternehmens, die genutzt werden, wenn sich neue Chancen ergeben oder unerwartete Herausforderungen die Stabilität gefährden. Was sie damit konkret meinen, erläutern die Berater an den Beispielen Struktur, Governance und Prozesse.

Links zum Artikel

Kommentare zum Artikel

ZUKUNFTheute

Interessant, wie die Kollegen vom großen McKinsey, immerhin einem der renomiertesten Beratungsunternehmen weltweit, versuchen neuen Herausforderungen mit alten Lösungen zu begegnen.

Natürlich braucht Agilität Stabilität, so wie ein eine Feder um schwingen zu können einen Punkt braucht an dem sie fixiert ist und eine Baum mit seinen Wurzeln gut im Boden verankert sein muss, um den Einflüssen der Aussenwelt, also Wind, Wetter Wetter und Stürmen zu trotzen.

Doch funktioniert auch dann Agilität häufig nicht (oder nur bedingt), wenn sie sich durch alte Strukturen und Prozesse arbeiten muss. Hier stecken aus meiner Sicht und Erfahrung in dem dargestellten Ansatz zu viele alte Lösungen.

Dabei sind die neuen Lösungen gar nicht so weit von unserer Komfortzone entfernt. Sie beginnen damit zunächst die stabile Basis zurückzugewinnen. Dazu hilft es wenig Strukturen umzubauen, solange noch Hemmnisse uns Störungen im Fundament der gemeinsamen Arbeit stecken. Hier, z.B. bei der Betrachtung von Kommunikationswegen, einem gemeinsamem Verständnis der Zielsetzung, der Klärungen von produktiven und toxischen Beziehungsmsustern beginnt Agilität, denn hier entsteht nach der Betrachtung und Verbesserung des Fundaments Stabilität.

Peschanel

Der Kommentar von DDeterra
ist Toll ! und sagt alles Wichtige !
> natürlich scheint in vielen Unternehmen das Business zu funktionieren, wenn der Drill der Systeme und Köpfe für eine Zeit zu halten scheint
> aber das ENDE MIT SCHRECKEN kommt gewiss
> früher sagte man: "Dann kommt Roland Berger und macht die professionelle Teil-Beerdigung ..."

DDeterra

Ein sehr interessanter Artikel. Bei folgendem Absatz musste ich jedoch schmunzeln "Und dabei gehe es nicht um kulturelle Statements oder Debatten über Werte. Sondern darum, "wie wir hier die Dinge machen"." Verhaltensnormen, sprich "Wie wir Dinge konkret tun" basieren immer auch auf den übergeordneten Werten. Werden diese scheinbar "ausgeklammert" ist die Gefahr groß, dass sich Mitarbeiter nicht oder nicht vollständig an die Regeln & Normen halten. Ein Mitarbeiter oder Team, dass in aufgestellten Verhaltensnormen keine gelebten Werte erkennt an denen es sich orientieren kann, wird sich nicht mit Ihnen identifizieren können und ist damit auch weniger intrinsisch motiviert diesen zu folgen. Die Einführung neuer Verhaltensnormen ohne Diskussion (Die durchaus nicht viel Zeit in Anspruch nehmen muss) der Kultur-& Wertebasis führen imho Dauerhaft nicht zum Erfolg, da Mitarbeitern u.U. sowohl die kognitive als auch emotionale Orientierung für das neue Verhalten fehlt.

comments powered by Disqus