Aufbruch der Bubbles

Derzeit dient Spotfire jedoch ausschließlich der Auswahl von Projekten. „Wir starten nur Projekte, die voraussichtlich den höchsten Business-Value für das Unternehmen schaffen und die voraussichtlich höchste Umsetzungswahrscheinlichkeit haben“, sagt Matthias Trabandt, der als CIO von Novartis Pharma Deutschland das Konzept angestoßen hat. Derzeit exportiert der IT-Manager die Bubble-Technik in die Schweiz: Seit Anfang 2006 ist er in der Holding in Basel CIO bei Novartis International. Ein wichtiges Thema dort: Projekt-Management. Nicht zuletzt wegen der Bubble- Technik wurde der gebürtige Hamburger geholt. Die Vorarbeit hat er in Nürnberg geleistet.

Jonglieren zwischen x- und y-Achse

Für seinen Kollegen und Projekt-Office-Leiter Hörbe ist jedes Projekt nicht mehr als eine Blase – und zwar in einem Diagramm mit der x-Achse für die Wertschöpfung und der y-Achse für die Machbarkeit. Diese Blasen sind keine kurzlebigen Seifenblasen, sondern gewissermaßen Informationspillen jener Projekte, die das Pharmaunternehmen mehr als 10000 Euro kosten.

Jedes Projekt, das die Chefs im monatlichen Executive-Meeting im Diagramm rechts oben einstufen, wird gemacht, die anderen (noch) nicht. Im Executive Meeting sitzen die Verantwortlichen der einzelnen Abteilungen von Verkauf über Marketing, FinanzenFinanzen und Key Accounts bis hin zur IT und erörtern neue Projekte, besprechen den Status bestehender Projekte. „Wir schauen uns Probleme einzelner Projekte an und können Alternativen direkt simulieren“, ergänzt Hörbe. Top-Firmen der Branche Finanzen

Je größer die Blase ist, umso mehr Geld haben das IT-Management und die Fachbereiche dafür kalkuliert. Farben kennzeichnen, um welche Projekte es sich handelt: Muss-Projekte sind rot, Cost-Leadership-Projekte gelb und Projekte zur Wertschöpfung blau. Compliance- Anforderungen im Rahmen des Sarbane Oxley Act oder das konzernweite PC-Standardisierungsprogramm Engine gehören etwa zu den roten Projekten, bei denen im Executive-Meeting geschlossene „Einigkeit darüber besteht, dass diese Projekte auf jeden Fall gemacht werden müssen“, bestätigt Trabandt.

Business und IT verstehen Auswahl

Im Executive-Meeting besprechen die Abteilungsleiter die Kriterien der beiden Diagrammachsen. Die Machbarkeit hängt von technischen Voraussetzungen, erforderlichem Change-Management, davon, inwieweit Standards beachtet werden müssen, von taktischen und politischen Einflüssen und von der Zeit ab. „Die meisten Projekte sollten innerhalb eines Jahres abzuschließen sein“, erläutert Hörbe. Wie weit die Blase in der Achse nach rechts „fliegt“, hängt von der erwarteten Wertschöpfung ab. Wesentliche Kriterien hier: Inwieweit verbessert oder vereinfacht das Projekt Prozesse, oder trägt es zur Umsatzsteigerung, -sicherung, Kostensenkung und auch zum Wachstum an Marktanteilen bei? „Wichtig ist, dass im Anschluss sowohl Business als auch IT verstehen, warum manche Projekte gemacht werden und andere nicht“, erläutert Trabandt.