Gudrun Happich zu Talentförderung

Chancen statt mehr Geld bieten

30. August 2012
Andrea König lebt als freie Journalistin in Hamburg. Arbeiten von ihr wurden unter anderem in der Süddeutschen Zeitung und im Focus veröffentlicht, seit 2008 schreibt sie auch für CIO.de. Die Schwerpunkte Ihrer Arbeit für die CIO-Redaktion sind Themen rund um Karriere, soziale Netzwerke, die Zukunft der Arbeit und Buchtipps für Manager.
Leistungsträger wollen in die Pläne für ihre Weiterentwicklung eingebunden werden. Wer das als Chef vernachlässigt, droht sie an die Konkurrenz zu verlieren.
"Konzepte zur Bindung der wirklichen Leistungsträger gibt es in vielen Unternehmen nicht", sagt Gudrun Happich.
"Konzepte zur Bindung der wirklichen Leistungsträger gibt es in vielen Unternehmen nicht", sagt Gudrun Happich.
Foto: Gudrun Happich

Zu den Leistungsträgern zählt Executive Coach Gudrun Happich rund drei bis fünf Prozent der Mitarbeiter eines Unternehmens. Diese Angestellten leisten durchschnittlich 30 Prozent mehr als der Durchschnittsmitarbeiter, rechnet Happich vor. Es sollte den Arbeitgebern also durchaus daran liegen, sie im Unternehmen zu halten. Doch dem ist nicht so: "Konzepte zur Bindung der wirklichen Leistungsträger gibt es in vielen Unternehmen nicht", so Happich. Es werde viel getan, damit Low-Performer zu High-Performern werden, viel in Konzepte investiert, um gute Leute für das Unternehmen zu gewinnen, aber: Die Besten im Unternehmen werden vergessen. Wenn überhaupt werde meist materiell entlohnt, zum Beispiel mit einem Firmenwagen oder einer Gehaltserhöhung. Und das, obwohl man mittlerweile wisse, dass solche Boni nur oberflächlich und kurzzeitig wirken und daher ineffizient sind.

"Das ist für mich einer der fatalsten Fehler in der Unternehmensführung, der die Wirtschaft sehr teuer zu stehen kommt", beklagt Coach Gudrun Happich. Dieser Fehler lässt sich in harten Zahlen aufrechnen. Denn der Wechsel eines Top-Mitarbeiters an ein externes Unternehmen koste etwa drei Jahresgehälter.

Nein zur Weiterentwicklung lässt Mitarbeiter an sich zweifeln

Wie schnell Unternehmen Top-Manager verlieren können, zeigt das folgende Beispiel aus Happichs Coaching-Alltag: Ein Angestellter in der IT eines Konzerns sprach seinen Chef darauf an, dass er sich gern weiterentwickeln würde. Der Vorgesetzte lehnt ab und der Mitarbeiter beginnt an sich zu zweifeln. Er fragt noch einmal beim Chef nach, ob er nicht gut genug sei oder ob ihm etwas fehle. Dieser jedoch wird wieder nicht konkret. Genau zu dieser Zeit erhält der Mitarbeiter das Angebot eines Headhunters und sieht es sich genauer an. Der Kontakt zum Headhunter sickert ins Unternehmen durch und plötzlich kommt der Chef auf seinen Mitarbeiter zu und bietet ihm Entwicklungsmöglichkeiten und Boni an. "Der betroffene Mitarbeiter hat entsetzt und enttäuscht reagiert", erinnert sich Gudrun Happich. Er hatte das Gefühl, sein Vorgesetzter halte ihn für käuflich und entschied sich letztendlich für den Wechsel.

Einige Zeit später hörte Happich die Ereignisse auch aus der Sicht des Chefs. Der hatte seinen Mitarbeiter für einen seiner Top-Angestellten gehalten. Neue Perspektiven wollte er ihm erst aufzeigen, wenn er ihm ein richtig gutes Angebot unterbreiten konnte. Nachdem er von der Headhunterofferte gehört hatte, wollte er alles richtig machen und schlug Entwicklungsmöglichkeiten und Vergütungen vor. "Der Vorgesetzte hätte von Anfang an offen kommunizieren müssen", erläutert Gudrun Happich. "Es wäre wichtig gewesen, dem Mitarbeiter zu sagen, dass man ihn für einen guten Mitarbeiter hält, Pläne mit ihm hat, und ihn transparent in diese Planungen einzubinden."

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