Projektmanagement


Kienbaum-Studie

Change-Projekte hören nie mehr auf

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Erst ein Change-Projekt durchziehen und dann kehrt wieder Ruhe ein. So geht’s nicht mehr, kritisiert Kienbaum. Unternehmen müssen ständig veränderungsbereit sein.

"Nach der Veränderung ist vor der Veränderung." Mit diesen Worten umreißt der Gummersbacher Management-Berater Kienbaum die Anforderungen an funktionierendes Change-Management. Die Gummersbacher wollen weg von der Idee, Change könne über zeitlich begrenzte ProjekteProjekte bewältigt werden, nach deren Abschluss dann wieder Ruhe und Stabilität einkehre. Stattdessen müsse ein Unternehmen heute ständig veränderungsbereit sein. Der Schlüssel dazu lautet Agilität. Alles zu Projektmanagement auf CIO.de

Eben die vermissen die Consultants. In ihrer "Change-Management-Studie 2014/2015" unter mehr als 200 Entscheidern aus der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) formulieren sie es so: "Die Versuchung, sich in seinem Handeln etwa an Erfolgsrezepten oder erprobten Konzepten der Vergangenheit zu orientieren, anstatt an den Herausforderungen der Zukunft, scheint doch groß zu sein." Kienbaum attestiert eine Lücke zwischen den Agilitätsanforderungen und der praktisch umgesetzten Agilität.

Die Berater bringen ihre Forderung auf den etwas sperrigen Begriff eines permanenten gesamtorganisationalen Prozesses. Agilität erfordere die Zusammenarbeit zwischen Funktionen, Mitarbeiter-Gruppen und Führungskräften.

Systematik für Agilität

Kienbaum stellt folgende Systematik von Agilität dar:

Es gibt vier Treiber: hohe Wettbewerbsintensität, ein dynamisches Umfeld und ebensolche Rahmenbedingungen, technologische Veränderungen und Instabilität in Kundenpräferenzen und -Verhalten

Es gibt zwei Enabler von Agilität: Sensitivität (Wahrnehmung) und zum Reagibilität

Die Studienautoren haben die Teilnehmer nach einem Ist-Soll-Vergleich befragt. Dabei zeigen sich die Befragten selbstkritisch. Sowohl die Wahrnehmungsfähigkeit als auch die Fähigkeit, zu reagieren, gehen bei allen vier Treibern deutlich auseinander.

Neue Entwicklungen werden ausgesessen

Laut Kienbaum werden Entwicklungen am Markt zwar wahrgenommen, doch die Entscheidungswege brauchen dann zu lang. Oder die Firmen reagierten mit "nicht adäquaten betrieblichen Routinen und Handlungsgewohnheiten". Manchmal würden Veränderungen zwar bemerkt, aber schlicht "ausgesessen".

Das zeigt sich an Einzelpunkten. So räumen die Befragten ein, auf eine kontinuierliche Markenentwicklung weniger Wert zu legen als nötig. Das gilt auch für die Erweiterung und Pflege von Kernkompetenzen und für den Einsatz neuer Technologien.

Top-Management sieht die Dinge positiver

Ähnliches gilt für die Firmenkultur: Mitarbeiter würden eben nicht genügend dazu ermutigt, Eigenverantwortung zu übernehmen, das Top-Management sei nicht Vorbild genug für Change-Initiativen. Aus Fehlern würde nicht genügend gelernt.

Allerdings werden diese Diskrepanzen unterschiedlich stark eingeschätzt. Kurz: Das Top-Management sieht die Dinge durchwegs positiver als die Kollegen unterhalb der ersten Führungsebene und die Manager in Querschnittsfunktionen.

Insgesamt erwartet Kienbaum eine stärkere Diskussion um das Thema Agilität. Unternehmen müssten die Auseinandersetzung damit Schritt für Schritt intensivieren.