Strategien


Change-Prozesse

Chefs lassen Mitarbeiter stehen

08. Januar 2015
Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Führungskräfte beziehen die Belegschaft zu wenig in Veränderungsprozesse ein. Das beobachtet jedenfalls der Berater Mutaree.

Wie gelingt deutschen Führungskräften der ChangeChange - mit dieser Frage beschäftigt sich die Firma Mutaree aus Wiesbaden. Bereits zum dritten Mal haben die Berater ihre "Change-Fitness-Studie" durchgeführt. Fazit: insgesamt kommen die Unternehmen voran. Doch noch immer beziehen Chefs ihre Mitarbeiter zu wenig ein. Alles zu Führung auf CIO.de

Die aktuelle Studie basiert auf Angaben von 345 Entscheidern. An der vorigen Studie aus dem Jahr 2012 hatten sich 298 Manager beteiligt. In der ersten Analyse, die Mutaree 2010 gestartet hatte, waren es 184. Die Wiesbadener deuten dies als Zeichen für das steigende Interesse am Thema VeränderungsprozesseVeränderungsprozesse. Mittlerweile hätten die befragten Unternehmen das Thema Change-Management in ihren Häusern institutionalisiert. Alles zu Karriere auf CIO.de

Dabei zeigen sich die Befragten durchaus selbstkritisch. Fast vier von zehn Managern (37 Prozent) schätzen die Erfolgsquote selbst durchgeführter Veränderungen auf 50 Prozent oder weniger. Nur knapp jeder Fünfte (19 Prozent) bescheinigt sich eine Erfolgsquote von mehr als 75 Prozent.

Die Studienautoren ihrerseits sehen die größte Schwäche in der Einbindung der MitarbeiterEinbindung der Mitarbeiter, und das gilt auch für die besonders erfolgreichen Veränderer. Auf einer Skala von Eins ("stimme überhaupt nicht zu") bis sechs ("stimme voll und ganz zu") konnten sich die befragten Entscheider selbst einschätzen. Alles zu Personalführung auf CIO.de

Die Aussage "Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann fühlen sich unsere Mitarbeiter Mitarbeiter ausreichend einbezogen" bewerten die erfolgreichen Veränderer für sich mit 4,06. Die weniger Erfolgreichen geben sich nur eine 2,85. Alles zu Personalführung auf CIO.de

Kommunikation baut Brücken

Besser gelingt den Studienteilnehmern offenbar der Punkt Kommunikation. Das Statement "In der Vergangenheit wurde offen kommuniziert über die Chancen und Ziele" bewerten die erfolgreichen Veränderer für sich mit 5,49, die weniger erfolgreichen immerhin noch mit 4,0. Bei der offenen Kommunikation der Risiken zeigen sich die Befragten etwas zurückhaltender (5,15 beziehungsweise 3,80).

"Es ist unwahrscheinlich wichtig, dass die Führungsmannschaft bereits zu Beginn eines Changes den Nutzen der Veränderung nachvollziehbar vermittelt", sagt Mutaree-Geschäftsführerin Claudia Schmidt. "Durch eine regelmäßige Kommunikation entsteht eine Brücke zwischen dem Change-Prozess und der Mannschaft."

Die Entscheider attestieren sich selbst, ihre Mitarbeiter zunehmend besser auf anstehende Veränderungen vorzubereiten. Mittlerweile erklären 41 Prozent, dass sie ihre Belegschaft zum Change befähigen. In der Vorjahresstudie waren es erst 29 Prozent. Dabei muss die Unternehmensleitung berücksichtigen, dass sich Top-Management, Führungskräfte und Mitarbeiter "jeweils in unterschiedlichen Phasen der Veränderung befinden", erklärt Schmidt. Sie fügt an: "Die empfundene Veränderungstiefe und -breite ist je nach Beteiligungs- beziehungsweise BetroffenheitsgradBetroffenheitsgrad verschieden." Alles zu Stress auf CIO.de

Ein weiteres Ergebnis der Studie: Als wichtigste Herausforderungen in den kommenden drei Jahren gelten Kostendruck und verstärkter Wettbewerb. Die zunehmende Digitalisierung beziehungsweise Technologisierung folgt bereits auf Platz drei.

Change-Prozess in drei Schritten

Grundsätzlich unterteilt Mutaree einen Change-Prozess in drei Schritte. Er beginnt mit dem Verstehen und Akzeptieren von Veränderungen. Erst dann können alle Beteiligten Lernen und Handeln. Im dritten Schritt schließlich verankern und optimieren die Unternehmen den Change.

"Wenn Mitarbeiter auf der einen Seite wissen, was von ihnen erwartet wird, sie jedoch dies auf der anderen Seite nicht umsetzen, kann das verschiedene Ursachen haben", erklärt Schmidt. "Eventuell mangelt es schlichtweg an den richtigen Kompetenzen - oder es erfolgt nach einem Change-Projekt ein intuitiver Rückfall in ,alte‘ Verhaltensmuster, der von Führungskräften nicht wahrgenommen wird."