Kundenmanagement beim RW TÜV

CRM setzt alle unter Druck

06. September 2004
Riem Sarsam ist IDG-Redakteurin und leitet verantwortlich das CIO Leadership Excellence Program (LEP), eine exklusive Fortbildung für IT-Manager, gemeinsam veranstaltet von CIO und der WHU – Otto Beisheim School of Management .
Der Rheinisch-Westfälische TÜV hat ein CRM-System im Bereich Objektprüfung eingeführt. Für CIO Robert Wagner ist Kundenmanagement keine ausschließliche Angelegenheit des Vertriebs.

Dampfkessel, Aufzüge, Kräne, Rolltreppen. Die Liste dessen, was TÜV-Sachverständige abnehmen und regelmäßig prüfen, ist lang. Zu jedem Objekt gibt es unterschiedliche Normen und Prüfregeln. Die Fülle der Informationen und die damit verbundenen Prozesse beherrschbar zu machen war eine der zentralen Aufgaben für das CRM-Projekt beim RWTÜV, das im Jahr 2000 unter dem Titel "Vertriebsinformationssystem" gestartet war. Vertrieb und Marketing verlangten nach einem Instrument, um Kundendaten zu sichten und zu analysieren. Die Datenbasis musste unter anderem durch Auslöschen von Dubletten und Falschangaben bereinigt werden. Gleichzeitig hoffte man, Prozesse zu straffen und die Kosten entsprechend zu senken.

Doch schnell kam die Ernüchterung. Mit der vorhandenen IT-Landschaft wären die ehrgeizigen Ziele nie erreicht worden. "Wir hätten uns in lokale Einzelprobleme verrannt, die wir gar nicht in den Griff bekommen konnten", so RWTÜV-CIO Robert Wagner. Die IT-Umgebung war über die Jahre gewachsen und präsentierte sich zur Jahrtausendwende als Chaos.

Statt das Kundenmanagementsystem wie vorgesehen zu entwickeln, misteten Wagners Leute erst einmal kräftig aus. Sie richteten eine strukturierte Verkabelung und Softwareverteilung ein und optimierten das Netz. Statt mit mehreren Intranets arbeiten die Anwender jetzt nur noch mit einem, Insellösungen wie verschiedene Datenbanken und Informationssysteme sind mittlerweile integriert. In einem weiteren Schritt wurden Hard- und Software standardisiert.

Projektleitung kam nicht aus der IT

Erst nach diesem Großreinemachen nahm Wagner mit einem guten Jahr Verspätung die eigentliche Aufgabe, die Entwicklung des Systems auf Basis von SAPSAP CRMCRM 3.0, in Angriff. Sie begann mit einer Analyse der Geschäftsprozesse. In Arbeitsgruppen definierten die Mitarbeiter der Fachabteilungen einzelne Kernabläufe sowie deren Steuerung und Stützprozesse. Dabei saßen IT-ler zwar immer mit am Tisch, die Leitung des Projekts übernahm jedoch ein Mitarbeiter, der nicht aus der IT-Abteilung kam. "Wenn Geschäftsprozesse allein von der IT definiert werden, geht das schief", ist Wagner überzeugt. Alles zu CRM auf CIO.de Alles zu SAP auf CIO.de

Aus dem Projektnamen Vertriebsinformationssystem war inzwischen CRM geworden. "Die entscheidende Arbeit mit den Kunden findet bei uns nicht im Vertrieb statt", erklärt der CIO. Dort fallen in erster Linie Arbeiten wie die Koordination der Großkunden oder Rundschreiben an. Wesentlich mehr Daten benötigen hingegen die Sachverständigen. Um Aufträge zu erledigen, müssen sie wissen, welche Kollegen wann was geprüft haben oder wie die technischen Details oder Vorschriften aussehen. Auch Buchhalter und Controller wollen mit in das Beziehungsmanagement einbezogen werden. "Die Rechnung geht ja nicht an das Objekt", so Wagner. Den Vertrieb treffe dies höchstens mittelbar. "Die Abteilung ist vielleicht der Auslöser für einen Prozess - aber allenfalls einer unter vielen."