Sourcing

Den Kurs korrigieren

03. November 2005
Von Andreas Schmitz
Auslagern von IT macht Unternehmen nicht automatisch zufriedener. Nach Jahren des euphorischen Auslagerns finden sich inzwischen immer öfter IT-Chefs, die lieber von Sourcen als vom Outsourcen sprechen. Und auch Insourcing erwägen. Nicht ohne Grund.

Hermann Kaineder hat eine Mission. Der neue CIO des österreichischen Aluminiumherstellers Austria Metall Aktiengesellschaft (Amag) ist geholt worden, um die IT-Strategie neu im Unternehmen zu verankern. Die ist dem Amag-Vorstand in den letzten Jahren nach und nach abhanden gekommen. Und das kam so: 1999 einigte sich die Amag auf ein Joint Venture mit Siemens Business Services. Die IT-Dienstleistungs-Tochter des Münchener Siemens-Konzerns übernahm sämtliche „IT-Mitarbeiter und die operative IT“. Nur „eine strategische Komponente“ sollte im Unternehmen verbleiben. Das Konzept: „Transitional OutsourcingOutsourcing“ – gewissermaßen die nächste „Evolutionsstufe“ des klassischen Auslagerns. So weit die Theorie. Alles zu Outsourcing auf CIO.de

Interne IT-Strategie spart 30 Prozent Kosten

Von anfänglich 25 Prozent hielt die Amag zuletzt noch 12,5 Prozent Anteile an der IT-Tochter – der Unit-IT: „SBS hat andere Zukäufe in das Unternehmen integriert, und die Amag hat bei diesen Erweiterungen nicht mitgezogen, weil IT nicht das Kerngeschäft der Amag ist“, erläutert der Amag-CIO. Von ehemals 43 Mitarbeitern in der IT arbeiteten nun noch fünf „IT-Koordinatoren“ bei der Amag – IT-Regionalchefs der fünf Gesellschaften. „Die Abstimmung untereinander war lose“, beschreibt Kaineder. „Hat jemand einen neuen Standard nicht mitgemacht, dann war das eben so.“ Man sei zwar nicht unkoordiniert vorgegangen, doch habe man nicht den Gesamtnutzen im Auge gehabt.

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Die Fäden hatte Siemens Business Services (SBS) in der Hand, der Outsourcer. Ein Beobachter: „Es gab keinen CIO, kein Demand-Management – man hat nur bestätigt, was Siemens auf den Tisch gelegt hat.“ Mit Kaineder baut nun seit einem halben Jahr ein Ex-Geschäftsführer der General Electric Capital IT-Solutions den Demand-Bereich im Unternehmen neu auf. Und damit auch ein neues – zentrales – Selbstbewusstsein für die IT. Die Unit-IT ist nun nur noch einer unter fünf Sourcing-Partnern. Die IT-Strategie hat Kaineder wieder fest in der Amag verankert. „Wir erarbeiten mit unseren Gesellschaften, was die Amag braucht, und versuchen das auf Standardsysteme abzubilden“, erläutert der 42-jährige Informatiker. „Nur Standards helfen Kosten sparen. Und diese werden, wo es sinnvoll ist, in der gesamten Amag eingesetzt.“ Kaineder rechnet durch diese Kurskorrektur mit mindestens 30 Prozent Einsparung durch diesen Eingriff: „Eine IT für 150 Mitarbeiter kann nicht so effizient sein wie eine IT für 1500 Mitarbeiter.“ Andere verankern weit mehr IT als „nur“ die Strategie wieder im Unternehmen.

Sourcing-Hürden: Herausforderungen im Outsourcing-Prozess
Sourcing-Hürden: Herausforderungen im Outsourcing-Prozess

Insourcing ist unter CIOs wieder hoffähig geworden. Da ist Paul Schwefer vom Autozulieferer Continental, der in einem seiner drei Geschäftsbereiche IBMIBM geschasst hat und die IT nun wieder selbst betreut. Da sind Günter König vom Stahlunternehmen Salzgitter AGSalzgitter AG und Lothar Kreil von der Deutschen Verkehrsbank, die ihre Rechenzentren wieder selbst betreiben. Dass Insourcing wieder eine ernst zu nehmende Strategie ist, bestätigt auch die Studie „IT Outsourcing 2005“ der Managementberatung PA Consulting Group mit dem Titel „Zufriedenheit ohne Grundlage”. Fast jede fünfte Gesellschaft unter den befragten Großunternehmen ist demnach weltweit auf dem Rückzug und erwägt nach Vertragsende eine „vollständige oder teilweise Rückführung der Services“. Top-500-Firmenprofil für Salzgitter AG Alles zu IBM auf CIO.de

Schlüsselfaktoren: Aktueller und künftiger Fokus von Verträgen
Schlüsselfaktoren: Aktueller und künftiger Fokus von Verträgen

Offensichtlich haben sich viele Unternehmen den Outsourcing-Deal einfacher vorgestellt. Während die große Mehrheit der Befragten die Sourcing-Strategie schnell aufgestellt, den Business Case schnell geschrieben und geeignete Provider leicht gefunden hatten, ging es bei anderen Themen an die Substanz: Vertragsverhandlungen erwiesen sich als als recht zäh und die Umgestaltung der IT-Organisation als komplex. Die mit Providern vereinbarten Ergebnisse tatsächlich zu bekommen halten mehr als die Hälfte der Befragten für schwer oder sehr schwer. Ähnlich schwer fällt es ihnen, die Mitarbeiter auf dem Weg ins Outsourcing mitzunehmen.