Technology Business Management

Der Babelfisch für IT-Entscheider

Alexander Müller-Herbst ist Partner und Geschäftsführer der Information Services Group Germany (ISG). Er leitet den Bereich TBM (Technology Business Management) und Analytics.
Technology Business Management (TBM) ermöglicht durchgehende Transparenz und Steuerbarkeit aller wichtigen IT-Leistungsparameter. Damit schlagen CIOs eine Brücke zwischen CFO und IT-Services-Welt.

Die gut 800 im TBM-Council versammelten CIOs großer US-Unternehmen wollen ein Ende der Sprachlosig­keit: Mit den Mitteln des Technology Business Management (TBM) schaffen sie eine durchgehende Transparenz und Steuerbarkeit aller wichtigen IT-Leistungsparameter. Sie schlagen die Brücke von der CFO-Finanz- zur CIO-Services-Welt, so dass jeder im Unternehmen den Nutzen von IT verstehen kann.

Dieser lang ersehnte Value-of-IT-Babelfisch kommt gerade noch rechtzeitig. Denn während eine disruptive Technologie die nächste jagt, gilt es die verfügbaren Etats in kürzestmöglicher Zeit dorthin zu lenken, wo sie den höchsten Mehrwert bringen. Den resultierenden Agilitätszuwachs sehen die Unternehmen als zentrales Mittel, um der drohenden "Uberisierung" ihrer Geschäftsmodelle erfolgreich Paroli zu bieten und den Wandel zu gestalten, statt ihm hinterherzulaufen.

Das Prinzip von TBM und seine Instrumente sind nicht gänzlich neu. Vieles davon ist in einigen Unternehmen schon umgesetzt. So gibt es vielerorts Bemühungen, ein zentrales Kostenmodell zu etablieren. Ungeachtet des­sen mangelt es jedoch an Organisation, Einbettung und Automatisierung, was zu noch mehr Komplexität führt. Zudem wird häufig am Standard vorbeimodelliert oder die Zielgruppenausrichtung unterschätzt.

Ebenso sind auch Service-Kataloge nicht neu und Benchmarks gehören teils schon zu den Managementstandards. Es fehlt jedoch die Konsequenz, funktions- und organisationsübergreifend Transparenz zu institutionalisieren und Analyseergebnisse so auszurichten, dass sie den Geschäftswert nachhaltig erhöhen. Auch deshalb gilt es, sämtliche "Performance-Intelligenz" so zu zentralisieren und von Ende zu Ende zu verknüpfen, dass TBM als übergreifendes Konzept synergetisch wirksam werden kann.

Transformation ist alles andere als ein Kinderspiel

TBM genießt vor allem jenseits des Atlantiks einen hohen Zuspruch. Gleichwohl haben sich einige DACH-Pioniere, vorzugsweise aus der Finanz- und Energiewirtschaft, daran gemacht, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, um ihre IT wie ein ganz normales Geschäft zu managen und damit für die Zukunft fit zu machen.

Gerade in Großunternehmen ist die hierzu erforderliche Transformation allerdings alles andere als ein Kinderspiel. Gilt es doch IT-Shops auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, die teils über zehnstellige Budgets verfügen, Tausende von Mitarbeitern und zahlreiche externe Dienstleister beschäftigen sowie ein kaum zu überblickendes Portfolio an Infrastruktursystemen, Applikationen und Diensten umfassen.

Wie sehr es an einem gemeinsamen Nenner fehlt, wird bereits bei dem Versuch deutlich, die Kosten wirklich konsistent darzustellen. Denn im scharfen Kontrast zu jedem anderen Geschäftsfeld oder Unternehmens­bereich verfügt so gut wie keine Business-IT über einen einheitlichen Kostenrahmen - sei es geografisch, divisional oder bezüglich interner wie externer Service Provider. Dies geschieht vor dem Hintergrund jeweils ganz eigener IT-, Einkaufs- und Finanz-Sichten.

Das Ende von Reporting-Schlachten und Excel-Kriegen

Wie zum Beispiel definiert man ein Vollzeitäquivalent (FTE)? Wie einen Workplace? Wie eine technologisch unterstützte automatisierte Abrech­nung? Vor allem in der Praxis international tätiger Großunternehmen haben die einzelnen Divisionen und Landesniederlassungen höchst unterschied­liche Ansichten darüber entwickelt. Die daraus resultierende Varianz bei den Kostenstellen und -arten führt zu wahren Reporting-Schlachten, in denen Dutzende von Excel-Kriegern damit befasst sind, allen Inkonsisten­zen zum Trotz zu belastbaren Informationen zu kommen.

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