Projektmanagement


Was alles schief läuft

Der normale Change-Wahnsinn



Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.

1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.

Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.

Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".

Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.

Irgendeinen Sinn hat Wandel natürlich immer; nur oft nützt er weniger dem Unternehmen als Ganzes und mehr der Karriere des zuständigen Abteilungsleiters oder des neuen CEOs.

Change-Initiativen nur zur Beschleunigung der eigenen Karriere

Mit der Frage nach den Profiteuren beschäftigen sich die Autoren des Buches ausführlich. Mehrere der von ihnen Interviewten gestanden freimütig, dass sie Change-Initiativen nur zur Beschleunigung der eigenen Karriere angeschoben hatten. Die ProjekteProjekte sollten übergeordneten Gremien und Vorgesetzten imponieren oder Druck auf die nächste Gehaltsrunde ausüben. Im Extremfall wird dabei verdeckt an internen Umstrukturierungen gearbeitet, um den eigenen Machtbereich zu vergrößern. Alles zu Projektmanagement auf CIO.de

Um den Eigennutz zu kaschieren, müssen natürlich übergeordnete Ziele vorgeschoben werden. Hilfreich sind dabei subjektiv ausgewählte Statistiken, die Kompetenz und Neutralität vorspiegeln. Zitat: "Beeindruckende Sprünge in der Profitabilität lassen sich mit mittelmäßigen Excel-Kenntnissen schnell errechnen und strahlen immer noch eine faszinierende Überzeugungskraft in Managementrunden aus."

Eine emotionale Ansprache ist wirkungsvoll

Und genauso, wie die Change-Befürworter oder -Macher ihre Vorteile kalkulieren, sinnen die potenziellen Verlierer darauf, die Revolution nach Kräften zu bremsen oder ganz zu verhindern. Und je nebulöser und schlechter nachvollziehbar das ganze Projekt ist, desto mehr Mitarbeiter schalten in den Absicherungs- oder Selbstverteidigungsmodus.

Wer im Gegensatz dazu die Angestellten und Mitmachen motivieren will, braucht natürlich erstens ein für alle erkennbar sinnvolles Projekt, und er braucht eine dezidiert emotionale Ansprache. Wie eine Befragung von Capgemini unter Change-Managern herausfand, sind Emotionen mit 49 Prozent der wichtigste Einflussfaktor in Veränderungsprozessen.

Doch gerade viele Topmanager, schreiben die Autoren von "Der ganz normale Change-Wahnsinn", hätten ein gestörtes Verhältnis zu Emotionen. Deshalb fiele es ihnen schwer, auf Widerstände angemessen zu reagieren und sie nicht einfach als Unwillen oder Gemäkel abzutun.

Zu viel Druck kann gefährlich werden

Denn Mitarbeiter, die Einwände vortragen oder auf Ressourcenengpässe hinweisen, sind nicht unbedingt nur Bedenkenträger. Manchmal haben sie einfach nur mehr Rückgrat als andere.

Desinteresse am Wandel ist in vielen Fällen noch die mildeste Form der Verweigerungshaltung.
Desinteresse am Wandel ist in vielen Fällen noch die mildeste Form der Verweigerungshaltung.
Foto: Photographee.eu - shutterstock.com

Es sei deshalb, schreiben die Autoren des Buchs, "eine der großen Führungsaufgaben in Veränderungsprojekten, den Unterschied zwischen Abwehrimpuls und Verharren in der Komfortzone einerseits und berechtigtem Einwand beziehungsweise sinnvollem Arbeitsbeitrag andererseits zu erkennen und darauf adäquat zu reagieren. Denn sobald sich Leistungsträger in Projekten ausgenutzt oder fremdbestimmt fühlen, wird Druck als Managementmethode bei Change-Projekten gefährlich. Dann zerstört er Vertrauen, verursacht negativen Stress und führt so zu Aggressionen und Widerstand, Hyperaktivität, Flucht oder Starre."

Was für jede Change-Initiative Gift ist

  • Ängstliche Entscheider: Der zuständige Manager trifft keine klaren Entscheidungen bezüglich Zielen, Zwischenzielen und den notwendigen Maßnahmen zum Erreichen dieser Ziele.

  • Blinder Aktionismus: Auf die Schnelle werden irgendwelche Maßnahmen angeschoben, damit alle beschäftigt sind. Das soll von der eigenen Unsicherheit und Planlosigkeit ablenken.

  • Geheime Agenden: Jeder sieht nur den eigenen Vorteil, versucht das aber mit auf den ersten Blick plausiblen Gründen für die Notwendigkeit des Wandels zu kaschieren.

  • Gebundene Hände: Die mittlere Führungsebene wird durch unerfüllbare Vorgaben und Bürokratie belastet und ausgebremst. Verschlossene Augen: Widerstände und Gefühle der Beteiligten werden systematisch ignoriert.

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