Business Process Management muss nicht teuer sein

Der wertvolle Blick nach innen

30. November 2009
Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin und stellt regelmäßig Rechtsurteile vor, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Als Wirtschaftshistoriker ist er auch für Fachmagazine und Tageszeitungen jenseits der IT-Welt tätig.
Der Markt für Business Process Management (BPM) ist inzwischen reif geworden. Bevor Unternehmen aber ins oberste und hochpreisige Regal greifen, sollten sie sich die hauseigenen Anforderungen bewusst machen. Denn manchmal können auf diesem Gebiet auch schlichte Lösungen große Wirkung entfalten.

So bald von Business Process ManagementBusiness Process Management (BPM) die Rede ist, macht sich Konfusion breit. Das ist immer noch so, obwohl das Konzept seit fast zehn Jahren bekannt ist und die Unternehmen vorher schon große Hoffnungen in das ähnlich gelagerte Business Process Re-Engineering (BPR) projizierten. Dennoch steht dem Versprechen einer Steigerung von Effizienz, Innovationskraft und Flexibilität noch stets die Sorge gegenüber, in möglicherweise überflüssigen Projekten jede Mengen Geld zu versenken. Es herrscht weithin Unklarheit, wie BPM zum Erfolg führen kann und welche Rollen dabei den Software-Tools und den Fachbereichen zukommen. Grund genug für www.cio.co.uk, in einer mehrteiligen Serie eine Debatte über das Thema anzustoßen. Alles zu Business Process Management auf CIO.de

So etwas wie ein gemeinsamer Nenner hat sich dort mittlerweile herausgeschält. Die entscheidenden Faktoren für den Erfolg sind in erster Linie Organisation und Firmenkultur, weniger die BPM-Tools. Von Anwenderseite wird dazu folgende goldene Regel formuliert: Wer schlechte Technologie auswählt, steckt schon mittendrin im Schlamassel; wer sich unter den Angeboten richtig entscheidet, hat hingegen längst noch keine Erfolgsgarantie. Mathematisch gesprochen: Gute Technologie ist notwendig, aber nicht hinreichend. "Eine technologische Wunderwaffe gibt es hier nicht", berichtet etwa Duncan Scott, ehemaliger Group CIO der weltweit agierenden Immobilienberatung DTZ. Roger Scholes, IT und Finance Manager der Handelssparte des Automobilzulieferers ZF, pflichtet bei: "Man muss mit den Business Prioritäten, StrategienStrategien, Kulturen und Anreizen beginnen und darf nur weitermachen, wenn alles das in Gleichklang gebracht ist." Alles zu Strategien auf CIO.de

Manchmal tut es auch Enterprise Content Management

Craig Le Clair, Senior Analyst bei Forrester Research, kann die Verunsicherung der Anwender nachvollziehen. Der BPM-Markt erinnere ihn die alte Geschichte eines Mannes, der mit verbundenen Augen einen Elefanten betastet. Die Haut des Dickhäuters kann vielerlei sein, wenn man nichts sieht - genauso wie sich hinter BPM-Angeboten manchmal Integrations-Lösungen, manchmal Dokumenten-Management-Systeme oder verpackte Business Applikationen verbergen. Analyst Le Clair rät den Unternehmen, die mit BPM liebäugeln, erst einmal folgende Fragen für sich zu klären: Sind in die hauseigenen Prozesse vor allem Menschen, Dokumente oder Entscheidungen involviert? Oder finden die wesentlichen Vorgänge hinter den Kulissen und zwischen den Systemen statt? Die Antworten darauf sind nach Ansicht von Forrester eine gute Entscheidungshilfe für oder gegen BPM. Mit einer Vielzahl von Dokumenten behaftete Prozesse wie Bestellungseingang, Rechnungswesen oder Auftragsverfolgung können größere Probleme verursachen, wenn sie nicht in den allgemeinen Ablauf der Geschäftsprozesse integriert sind. Dann sei aber immer noch die Frage, so Le Clair, ob eine genuine BPM-Lösung den richtigen Ausweg eröffne. Manchmal erfülle ein abgewandeltes Enterprise Content Management eher das Ziel als eine ausgewachsene BPM-Lösung, die die Abläufe im Unternehmen auch überfordern könne.

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