Projektmanagement


Checkliste für PMO

Die Fehler beim Projekt Management Office

Alexander Müller-Herbst ist Partner und Geschäftsführer der Information Services Group Germany (ISG). Er leitet den Bereich TBM (Technology Business Management) und Analytics.
In PMOs sind oft die falschen Mitarbeiter. Ihnen fehlt es an Zeit, Erfahrung und Qualität. Alexander Müller-Herbst von ISG rät in seiner Kolumne, eine Ausbildungs- und Erfahrungsmatrix aufzubauen sowie die zentrale Projektorganisation an den CIO berichten zu lassen.
Alexander Müller-Herbst ist Partner Managing Director bei der Information Services Group Germany GmbH (ISG).
Alexander Müller-Herbst ist Partner Managing Director bei der Information Services Group Germany GmbH (ISG).
Foto: ISG

In Unternehmen hält sich die Vorstellung, dass "die richtige Rolle eines PMO (Project Management Office) die Unterstützung aller Beteiligten ist, um ein Projekt erfolgreich werden zu lassen" (Dean Meyer).

Auf den ersten Blick ist an dieser Definition auch gar nicht allzu viel auszusetzen, enthält sie doch en nuce eine der wesentlichen Wahrheiten über das Management von Projekten: In der Tat müssen die Mitglieder eines Projektteams genügend Freiraum erhalten, um ihre Projektziele erfüllen zu können.

Wer jedoch den Alltag in heutigen Unternehmen, vor allem Großkonzernen, kennt, kommt nicht umhin, zwei Fragen nachzuschieben:

  • Ist Unterstützung ein ausreichendes Hilfsmittel?

  • Und ist es tatsächlich nur Aufgabe des PMOs, diese Unterstützung zu geben?

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Speziell die zweite Frage drängt sich umso mehr auf, wenn man bedenkt, dass in vielen Unternehmen administrative Routinetätigkeiten wie die Erstellung von Reports, das Aktualisieren von Projektplänen und das Ausfüllen von Change Formularen als vordringliche oder gar einzige Tätigkeiten eines PMOs angesehen werden.

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