Drittens haben die Macher nicht nur die strategischen Implikationen der Studie für die Praxis in verschiedenen Workshops ermittelt, sondern auch Szenarien für mögliche Umsetzungen aufgezeigt.

Innovationen kommen eher vom Zulieferer

Wichtigster Punkt der anstehenden Unsicherheiten für den Einkauf ist die bereits erwähnte Frage, ob es "den Einkauf" in der heute bekannten Form in 20 Jahren noch gibt, beziehungsweise ob er noch Menschen braucht, um zu funktionieren. Oder ob seine Aufgaben weitgehend von Algorithmen und vernetzten Maschinen erfüllt werden. Zitat: "Ein Einkauf, der in diesem disruptiven Umfeld bestehen will, muss sich schnell und umfassend neu erfinden können."

Procurementabteilungen, denen das gelingt - auch dieses Szenario beschreibt die Studie - könnten gestärkt statt geschwächt aus den anstehenden Umwälzungen hervorgehen. Möglich wird das, indem die Einkaufsfunktion ganz neu erfunden wird, anstatt sie durch Automatismen zu ersetzen.

Eine solche Neuerfindung könnte zum Beispiel bedeuten, stärker als bisher zwischen "Make" und "Buy" zu unterscheiden und vielleicht einen Teil der benötigten Komponenten (etwa eines Autos) wieder selbst zu entwickeln, damit die Innovationskraft des Unternehmens weniger als bisher vom Zulieferer abhängt. Aktuell steuern bei vielen Autoproduzenten die Lieferanten 70 Prozent - und mehr - aller Innovationen bei.

Der zweite Schritt nach der Betrachtung von Unsicherheiten - mit denen sich Unternehmen beschäftigen sollten, ist deren Analyse und Klassifizierung. Gefährlichste Kategorie sind sogenannte Wildcards. In der Zukunftsforschung bezeichnet man damit unerwartete Ereignisse, die eine geringe Wahrscheinlichkeit haben, deren Eintreten dann allerdings schwerwiegende Folgen hätte.

Wildcards spielen eine wichtige Rolle

Neben dem technologischen Bereich - Cyberangriffe auf die eigenen Systeme etwa - kann auch eine deutliche Veränderung des Marktumfelds eine Wildcard sein. Mögliches Beispiel: der unerwartete und kurzfristige Zusammenschluss mehrerer Anbieter einer für die eigene Produktion dringend benötigten Komponente.

Der Notwendigkeit, sich mit solchen Wildcards zu beschäftigen, messen die Studienautoren große Bedeutung zu. Ihrer Ansicht nach sollte jede Wildcards eine Art Steckbrief erhalten, auf dem die Anpassungsfähigkeit des eigenen Unternehmens an das betreffende Szenario verzeichnet ist, ihre mögliche Dauer, ein Reaktionsplan, verantwortliche Personen und mögliche Vorboten der Wildcard.

Diese intensive Beschäftigung mit den Wildcards leitet auch über zum dritten Schritt, zu der Frage, wie Einkäufer die Beschäftigung mit der eigenen Zukunft in praktische Handlungen überführen können. Zunächst sollten Unternehmen eine Liste mit strategischen Optionen entwerfen, die sich aus der Bewertung von Szenarien, Chancen und Wildcards ergeben. Erarbeiten lassen sich solche Optionen am besten in einem Workshop.

Selbst gestalten oder sich flexibel anpassen

Inhaltlich können sie von der Erschließung neuer Beschaffungsmärkte über Einkaufskooperationen bis hin zur Neuverhandlung bestehender Verträge oder einer eigenen Procurement Academy reichen.

Berücksichtigt werden sollte bei solchen Überlegungen immer auch die (oft implizite) eigene strategische Grundausrichtung: Die Entscheider müssen sich fragen, ob sie die eigene Zukunft wenn möglich aktiv gestalten oder sich ihr eher agil und flexibel anpassen.

Natürlich kann eine derart systematische Beschäftigung mit der Zukunft weder sichere Vorhersagen produzieren noch alle Risiken vermeiden helfen. In jedem Fall wird aber durch den Prozess die gesamte Organisation zukunftsorientierter, flexibler und schockresistenter.