Verteilte Teams erfolgreich führen

Digitale Nähe bis ins Home Office

09. September 2015
Alexander Freimark wechselte 2009 von der Redaktion der Computerwoche in die Freiberuflichkeit. Er schreibt für Medien und Unternehmen, sein Auftragsschwerpunkt liegt im Corporate Publishing. Dabei stehen technologische Innovationen im Fokus, aber auch der Wandel von Organisationen, Märkten und Menschen.
Arbeiten von zuhause und unterwegs ist keine Selbstverständlichkeit, erfolgreiches Arbeiten in verteilten Teams schon gar nicht. Was oftmals fehlt, ist Führungskompetenz, die länger als bis zur nächsten Bürotür reicht. Und die Erkenntnis, dass man Führungskräfte und Mitarbeiter individuell für die neuen Arbeitsweisen befähigen muss.

Wenn jemand Schuld an miesen Jobs hat, dann Frederick Winslow Taylor: Der Amerikaner kam vor über 100 Jahren auf die Idee, Arbeitsabläufe streng zu strukturieren und so die Produktivität der Arbeiter zu steigern. Der "Taylorismus" machte als Synonym für negative Arbeitsbedingungen KarriereKarriere, als Grundlage für Top-Down-Auswüchse, Entmenschlichung und Kontrollwahn. Alles zu Karriere auf CIO.de

Zwar war das Konzept bereits zu Lebzeiten Taylors umstritten, doch auch heute noch werden intensive Gefechte in seinen Randbereichen geführt. Darin geht es grundsätzlich um die Entscheidung, wie weit man den Mitarbeitern vertrauen kann, dass sie ihre Arbeit eigenverantwortlich erledigen. Einigen gelingt dies besser als anderen - das Vertrauen sowie das eigenverantwortliche Erledigen.

Vor allem beim Thema Home Office scheiden sich die Geister. Auf der einen Seite steht die Angst vor dem "Cyberslacking", dem privaten Rumtreiben im Web während der Arbeitszeit, ohne Respekt für den Dresscode und ohne physikalischen Zugriff des Vorgesetzten. Auf der anderen Seite stehen Mitarbeiter, die gerne mal einen oder mehrere Tage zuhause arbeiten wollen, ohne Fahrtzeiten, Meetings und die Frage, ob der Nachbar den Heizungsableser reinlassen kann.

So teilt sich auch die Medienlandschaft auf in Befürworter und Kritiker: Mal steigt angeblich die Produktivität, mal tanzen die Mäuse auf dem Couchtisch, es gibt vermeintliche Referenzen dafür (Microsoft) und dagegen (Yahoo), und zu aller Letzt ist je nach Umfrage der Bedarf gewaltig oder nur gering.

Home Office gewinnt zunehmend an Bedeutung

Auch wenn es Schwankungen gibt: Der grundsätzliche Wunsch vieler Menschen an ortsungebundener Arbeit ist unstrittig. "Die meisten relevanten Untersuchungen zeigen, dass das Thema des flexiblen und verteilten Arbeitens immer wichtiger wird", berichtet Josephine Hofmann, die beim Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO in Stuttgart das Competence Center Business Performance Management leitet und für das Geschäftsfeld Unternehmensentwicklung und Arbeitsgestaltung zuständig ist. Arbeitgeberattraktivität, junge Nachwuchsgeneration und demographischer Wandel sorgen dafür, dass sich Unternehmen mehr einfallen lassen müssen, um Arbeit und Berufsleben besser vereinbar zu gestalten.

So wurde im April in den Niederlanden ein "Recht auf Heimarbeit" mit großer politischer Mehrheit verabschiedet, und auch die jüngsten Betriebsvereinbarungen zur flexiblen Arbeit etwa bei BMW sind laut Hofmann ein "typisches Zeichen, dass sich die großen Unternehmen in Ballungszentren stärker um Mitarbeiter bemühen müssen". Für viele Konzerne stellt sich zudem die Frage nicht mehr, ob verteiltes Arbeiten überhaupt sinnvoll ist - standortübergreifende Teams machen es schlicht unmöglich, dass alle in einem Raum sitzen und "osmotisch" kommunizieren. Und mit der Nachfrage steigt der Druck auf Führungskräfte, alle Anforderungen der flexiblen Arbeit ohne Reibungsverluste und im Sinne der strategischen Ziele umzusetzen.

Reale Distanz wächst

Das funktioniert nur, wenn Manager und Mitarbeiter für ihre neuen Rollen befähigt werden und im kontinuierlichen Lernprozess mit dem Neuen umgehen. Für Anja Wittenberger, die bei der Dresdner Firma Communardo als Social-Business-Consultant arbeitet, stehen sich beim Führen von verteilten Teams zwei Aspekte diametral gegenüber: Die reale Distanz wächst, und digital ist große Nähe möglich. "Weil man sich beim verteilten Arbeiten nicht in die Augen schauen, die Hand schütteln und mal kurz Kaffee zusammen trinken kann, spielt die Pflege der Beziehungsebene eine besonders wichtige Rolle", sagt Wittenberger.

Im Gegensatz dazu sind digital vernetzte Team-Mitglieder durch transparentes Arbeiten und offenes Kommunizieren immer sehr nah dran an der Arbeitswirklichkeit des Gegenübers. "Geteilte Ideen und Gedanken oder erste Entwürfe eines Konzeptes sind jederzeit von den Kollegen einsehbar." Möglich wird dies etwa durch Projekträume, Chats oder Microblogs - Bausteine des viel zitierten Enterprise 2.0 mit dem Digital Workplace. "Die digitale Nähe ist Voraussetzung dafür, dass verteiltes Arbeiten überhaupt funktionieren kann", argumentiert Wittenberger, die Unternehmen und Führungskräfte auf dem Weg zum vernetzten Unternehmen begleitet.

Führungskräfte müssen sich mehr kümmern

Viele Manager scheitern jedoch beim Versuch, digitale menschliche Nähe aufzubauen. "Die größte Notwendigkeit besteht darin, dass sich Führungskräfte in der digitalisierten Welt trotz oder geraden wegen der zunehmenden Distanz um ihre Teammitglieder kümmern", so die Beraterin von Communardo. "Dazu gehört, sich zu informieren, wie es ihnen geht und welche Unterstützung sie benötigen, um optimale Ergebnisse zu erbringen."

Daher fordert Wittenberger konkret mehr Fürsorge, auch angesichts der Entgrenzungsproblematik von Freizeit und Beruf. Selbst in einer Telefonkonferenz könne menschliche Nähe durch die Art der Moderation hergestellt werden. "Wenn sich eine Führungskraft um den Menschen und seine Bedürfnisse kümmert und nicht ausschließlich um dessen fachliche Aufgabe, erkennt sie die eigentlichen Wünsche und Probleme und kann somit wirksamer führen."

In einer aktuelle Umfrage des Personaldienstleisters Hays zum Thema "FührungFührung" heißt es dazu: "Als wesentliche Aufgaben einer Führungskraft wird angesehen, eine Feedbackkultur zu etablieren, Mitarbeiter zu motivieren und ihnen Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen." Kaum überraschend, dass die Sozialkompetenz von Führungskräften heute das bei weitem wichtigste Feld (78 Prozent) ist. Gleichzeitig sehen die Befragten hier aber mit 72 Prozent den größten Handlungsbedarf. Alles zu Führung auf CIO.de

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