Großes ERP-Projekt abgeschlossen

Dürr räumt sein SAP auf

27. Juli 2010
Riem Sarsam ist IDG-Redakteurin und leitet verantwortlich das CIO Leadership Excellence Program (LEP), eine exklusive Fortbildung für IT-Manager, gemeinsam veranstaltet von CIO und der WHU – Otto Beisheim School of Management .
Zu hoher - oft noch manueller - Einsatz war nur eines der grundsätzlichen Probleme bei der Dürr AG. Das Top-Management des Maschinen- und Anlagenbauers zog die Reißleine und stieß die Harmonisierung auf ein weltweit einheitliches SAP-System an.
Nur eines von vielen Spezialprodukten: Eine Abluftreinigungsanlage von Dürr.
Nur eines von vielen Spezialprodukten: Eine Abluftreinigungsanlage von Dürr.

Die Probleme traten 2005 zutage: Ein damals angestoßenes Reorganisationsprojekt stieß auf eine Reihe von grundsätzlichen, strukturellen Problemen innerhalb der Dürr-Gruppe - in den Prozessen allgemein und in der IT im Besonderen. Der Konzern besteht aus zwei Unternehmensbereichen mit sechs Geschäftsfeldern, die in insgesamt 21 Ländern aktiv sind. Die Dürr AGDürr AG mit Sitz in Bietigheim-Bissingen nimmt als Holding zentrale Aufgaben wie FinanzenFinanzen, Kommunikation oder Recht wahr. Top-500-Firmenprofil für Dürr AG Top-Firmen der Branche Finanzen

Der dezentral organisierte Konzern plant, produziert und liefert seine Produkte rund um den Globus aus und stolperte dabei zunehmend über uneinheitliche Systeme und Prozesse. Das Top-Management stieß daher eine umfassende Reorganisation der Strukturen, Prozesse und Systeme. Künftig sollten die Abläufe harmonisiert und in einem durchgängigen IT-System abgebildet werden.

Hinter dem Projekt mit Namen "OneSAP" stand die Vision des Dürr-Vorstands: Es soll egal sein, aus welcher Landesgesellschaft heraus ein Mitarbeiter Anlagen in Europa, Amerika oder Asien kalkuliert, anbietet, baut oder wartet. Er soll jederzeit und überall die gleichen Abläufe, Werkzeuge und Systeme vorfinden und ohne Informations- oder Reibungsverluste effizient arbeits- und einsatzfähig sein.

Noch war die Realität eine andere: Die Mitarbeiter arbeiteten beim Bau einer Lackieranlage, an der unterschiedliche Landesgesellschaften beteiligt waren, mit verschiedenen Terminplänen, Beschaffungssystemen und Abläufen. Eine Zusammenführung der Informationen im Sinne des Gesamtprojektes war nur manuell und mit hohem Zeit- und Ressourceneinsatz möglich.

Auch die Vergleiche von Kalkulationen gestalteten sich schwierig, da jede Landesgesellschaft dafür ein anderes Vorgehen und unterschiedliche Inhalte wählte. Mit dem Resultat, dass Mitarbeiter, die auf weltweite ProjekteProjekte entsandt wurden, sich immer wieder in neue Strukturen, Abläufe und Systeme einzuarbeiten hatten. Alles zu Projekte auf CIO.de

Zur Startseite