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Change Management

Ein Blueprint für den digitalen Kulturwandel

01. Dezember 2016
Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Digitalisierung ist keine Frage des "Ob" mehr, sondern des "Wie". Der Headhunter Heidrick & Struggles legt in Zusammenarbeit mit 34 Unternehmen einen Transformations-Fahrplan vor.
Wiebke Köhler, Partnerin bei Heidrick & Struggles, initiierte einen Blueprint für den digitalen Kulturwandel.
Wiebke Köhler, Partnerin bei Heidrick & Struggles, initiierte einen Blueprint für den digitalen Kulturwandel.
Foto: Heidrick & Struggles

"Es gibt bis dato keinen Transformationsfahrplan dazu, wie man in digitalen Zeiten mit konkreten Maßnahmen die Kultur ändern könnte." Das sagt Wiebke Köhler, Partnerin bei Heidrick & Struggles. Und sie belässt es nicht bei dieser Bestandsaufnahme. Denn die Personalberatung legt hat einen "Blueprint Digitaler Kulturwandel" entwickelt. Unternehmen sollen damit traditionelles Handeln hinter sich lassen können, um agiler und innovativer zu arbeiten.

"Ich forsche seit zehn Jahren in digitalen Welten", berichtet Köhler. "Entscheider fixieren sich oft auf die Technologie oder auf das Geschäftsmodell. Das Thema Kulturwandel steht zu selten auf der Agenda." Mit dem Blueprint bekämen Unternehmen nun etwas Konkretes an die Hand. Dabei entstand dieses Vorhaben nicht im Alleingang. Schließlich kam die Idee dazu aus der Praxis. Also luden die Headhunter zu einem Workshop, an dem sich 15 Arbeitgeber beteiligten.

Als weiteren Mitveranstalter nahm Heidrick & Struggles das Beratungshaus DSP-Partners aus Darmstadt dazu. Die Workshop-Teilnehmer erstellten eine Liste mit Maßnahmen, die wichtig sind, um den kulturellen Wandel anzustoßen. 123 davon ergaben sich aus der lebhaften Diskussion. Der besseren Übersicht halber ordneten sie sie sechs Kategorien zu.

Das Projekt zog Kreise: Zum zweiten Workshop, einige Monate später, erschienen Vertreter aus 34 Unternehmen. Sie nahmen sich die 40 wichtigsten Maßnahmen vor, priorisierten sie und sortierten sie zeitlich. Die Maßnahmen wurden auf drei Phasen einer Transformation zugeschnitten, so dass drei Blueprints entstanden, einer für jede Phase. In einem dritten Workshop schließlich, wiederum einige Monate später, trafen sich alle, um ihre Erfahrungen auszutauschen.

Wie schätzt man Impact, Aufwand und Kosten ein

Was zeigen die Erfahrungen? "Dass die Prinzipien des Kulturwandels branchenunabhängig sind", erklärt Köhler. Jeder Entscheider habe sich den gleichen Herausforderungen von Struktur, Kultur und den üblichen Blockaden aus Mitarbeiterbestimmung und Compliance zu stellen. Wie schätzt man Aufwand und Kosten ein, was gilt es dazu zu kaufen - die Fragen sind in jedem Unternehmen dieselben. Und sie scheinen dringend zu sein. "In unseren Workshops setzten sich sogar Wettbewerber gemeinsam an den Tisch", berichtet Köhler.

Ihre Beobachtung aus dem dritten Workshop: "Inzwischen hat jeder einen Incubator oder etwas Ähnliches. Aber meist sind das Satelliten, die um das Kerngeschäft herumkreisen." Die Unternehmen wollen nun wissen, wie sie die Mitarbeiter, die eine Zeit lang im Incubator waren, wieder einbinden und ihre Impulse "in die Organisation herüberretten". Wie transformiert man das Kerngeschäft, wer ist wofür zuständig, wer übernimmt wofür die Verantwortung.

Vierter Workshop geplant

"Der Grad des Austauschs ist hoch", sagt Köhler. Derzeit feilt sie an einem vierten Workshop, der um die Rolle des Personalers kreist. Wie wird diese in fünf bis sieben Jahren aussehen? Die pointierte These von Ex-Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger, HR sei "seit vielen Jahren eine lebendige Leiche", entlockt ihr ein Lächeln: "Lebendige Leichen gibt es nicht." Sie bestätigt aber, dass die Personaler "einen dramatisch schlechten Ruf" haben. Sie verstünden sich nach wie vor zu stark als Administratoren, sagt Köhler.

Die Headhunterin appelliert an die HR-Manager, in die Rolle eines Change-Agenten hineinzuwachsen. Das erfordert erstens einen Sponsor aus dem Vorstand und zweitens die enge Zusammenarbeit mit der IT. "Und dabei brauchen sie einen Übersetzer zwischen Fachbereich und IT", so Köhlers Beobachtung. Es mag Verständigungsschwierigkeiten zwischen Informatikern, Fachbereichen und Personalern geben, letztlich aber gilt: "Scrum und Design Thinking müssen alle verstehen, der Wandlungsprozess gilt für alle."

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