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Interview: Anforderungen an Retail-CIOs

Fast-Follower-Strategien funktionieren im Handel nicht mehr

19. April 2016
Ima Buxton arbeitet als freie Redakteurin in München. Sie schreibt schwerpunktmäßig zu Strategie- und Trendthemen.
Neue Technologien und intensiver Wettbewerb: Auch im Handel ist eine klare strategische Fokussierung entscheidend für die erfolgreiche Digitalisierung, meint Benjamin Hargarten von Accenture Strategy im Interview.

Welchen Herausforderungen mit Blick auf die Digitalisierung sieht sich der Handel ausgesetzt?

Benjamin Hargarten: Die Herausforderungen der Digitalisierung im Handel sind vor allem die Reifegradgeschwindigkeit neuer Technologien, die extrem hoch ist, ebenso wie deren Relevanz für die Wettbewerbssituation. Damit verschieben sich die Marktchancen gewaltig, und dies fortlaufend. Weil neue Technologien den Markt immer schneller verändern, müssen auch Unternehmen weit agiler vorgehen - sowohl mit Blick auf die interne Anpassung der Wertschöpfungsnetze als auch auf das Zusammenspiel mit den Kunden und die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle. Eine Besonderheit ist aber im Handel zu beobachten: Die Markteintrittsbarrieren für neue Wettbewerber sind hier besonders niedrig.

"Eine klare strategische Fokussierung ist ausschlaggebend, gekoppelt mit einer hohen Markteintrittsgeschwindigkeit." Benjamin Hargarten, Managing Director im Bereich Technology Strategy bei Accenture Strategy.
"Eine klare strategische Fokussierung ist ausschlaggebend, gekoppelt mit einer hohen Markteintrittsgeschwindigkeit." Benjamin Hargarten, Managing Director im Bereich Technology Strategy bei Accenture Strategy.
Foto: Accenture Strategy

Wie äußert sich dies?

Benjamin Hargarten: In kaum einer Branche war die Industriekonvergenz so früh und so deutlich sichtbar. Technologiespieler wie Amazon oder Ebay haben als E-Commerce-Pioniere schon früh ganz neue Geschäftsmodelle etabliert. Bis heute wiederholt sich das Szenario, wenn auch mit neuen Ansätzen und Modellen. Es stellen sich dabei immer wieder Fragen wie: Wer wird sich wie langfristig durchsetzen? Wer erreicht eine ausreichend große Marktdurchdringung? Skaliert ein Geschäftsmodell?

Der größte Hebel für neue digitale Geschäftsmodelle dürfte perspektivisch in Plattformen statt Einzelprodukten liegen. Schließlich ist der Handel seit jeher ein Infrastrukturgeschäft. Damit ist der Schritt von der physischen zur virtuellen Welt für Retailer auch kleiner als für Produzenten. Für den Aufbau von Plattformen sollten Händler grundsätzlich untersuchen, wo sie besser und schneller sein können als der Wettbewerb.

Nun haben sich mit Amazon und Ebay starke Plattformen etabliert. Was können Einzelhändler von ihnen lernen?

Benjamin Hargarten: Im Kern geht es immer zunächst um eine marktstrategische Entscheidung. Sowohl Ebay als auch Amazon sind in einer engen Nische zum Marktführer geworden und haben ihre Aktivitäten dann sukzessive in die Breite entwickelt. Egal ob Einzelhändler sich auf die Digitalisierung der eigenen Struktur, die Transformation der Kundeninteraktion oder die Entwicklung vollständig digitaler Geschäftsmodelle konzentrieren: Eine klare strategische Fokussierung ist ausschlaggebend, gekoppelt mit einer hohen Markteintrittsgeschwindigkeit. Klassische "Fast-Follower"-Strategien tragen im aktuellen Marktumfeld nicht mehr. Es geht immer um den Aufbau von Marktmacht.

Gilt das auch im Offline-Handel?

Benjamin Hargarten: Technologien wie das Internet der Dinge, Wearables, Cognitive Computing, digitale Fertigung oder digitale Bezahlmethoden entfalten ihre Wirkung kanalübergreifend. Insofern müssen Einzelhändler permanent Anwendungsmöglichkeiten am Point of Sale ebenso prüfen wie deren Implikationen für die digitale Kundeninteraktion oder die Unternehmensstruktur.

Was bedeutet dieses Szenario für CIOs?

Benjamin Hargarten: Auch für die Unternehmens-IT ist der "technologische Sturm" extrem herausfordernd. Kaum ein Unternehmen im Einzelhandel ist auf derart schnelle technologische Reifeprozesse vorbereitet. Und dennoch haben fast alle Marktteilnehmer dies auf ihrer Agenda. CIOs müssen hier eine tragende und gestaltende Rolle einnehmen. Sie müssen sich vom Supporter oder auch Enabler hin zum Innovator entwickeln. Die Voraussetzungen sind gut: Schließlich besitzen die jeweiligen Fachbereiche oft nicht die Fähigkeiten, die notwendigen technologischen Strukturen und Prozesse aufzubauen und neue Technologien zu integrieren.

Wie schlägt sich dies in der IT-Struktur und ihrer organisatorischen Verankerung nieder?

Benjamin Hargarten: Für die Rolle als aktiver Innovationstreiber muss sich die IT-Organisation verändern. Dies gilt auch für die Geschwindigkeit der Innovationsprozesse. Transformation wird zum Tagesgeschäft. Klassische Standardentwicklungszyklen mit jährlich rollierender Budgetplanung sind dem nicht gewachsen. CIOs und ihre Teams müssen einerseits aktiv an Innovationen arbeiten, Verständnis für Fachthemen aus dem Business aufbauen und selbst kreativ neue Geschäftsmodelle vorschlagen.

Andererseits müssen dafür aber auch die Prozesse in der IT-Organisation beschleunigt werden, um überhaupt im digitalen Spiel mitspielen und Entwicklungszyklen beschleunigen zu können. CIOs, die hier die nötigen Skills aufbauen und die Herausforderung bewältigen, werden auch in der Organisation aufsteigen - ob mit direkter Reporting-Line zum CEO oder als Mitglied des Vorstands mit Verantwortung für die Digitalisierung.

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