Top 10 Großunternehmen - Michael Kollig, Danone

Globale Einheit und doch flexibel

Jürgen Hill ist Teamleiter Technologie. Thematisch ist der studierte Diplom-Journalist und Informatiker im Bereich Communications mit all seinen Facetten zuhause. 
Linksdrehende Joghurt-Kulturen sind vielen bekannt. Doch kaum einer weiß, dass dahinter ein globaler Lebensmittelkonzern mit 15 Milliarden Euro Jahresumsatz steht.
Foto: Danone, Michael Kollig

Wachstumsraten um die neun Prozent, ein binnen 15 Jahren von 15 Prozent auf 53 Prozent gestiegener Anteil des Umsatzes außerhalb West Europas, rund 80.000 Mitarbeiter in rund 50 Ländern - allein diese Zahlen verdeutlichen, vor welcher Herkules-Aufgabe eine IT-Abteilung steht, wenn sie die Konzern-Systemlandschaft vereinheitlichen soll. Ein Job, den Dr. Michael Kollig, CIO Nord-, Ost- und Zentraleuropa sowie global Verantwortlicher für die Post Merger IT Integration bei Danone, gemeistert hat: Im Rahmen des Projekts "Agile IS Booster" hat er in mehr als 50 Ländern, verteilt über vier Kontinente, einheitliche IT-Organisationsformen etabliert sowie die Applikations- und IT-Infrastruktur harmonisiert. Im Durchschnitt konnte der Konzern damit seine IT-Kosten um rund zehn Prozent senken beziehungsweise das gesparte Geld in Leistungsverbesserungen investieren. Gleichzeitig erhielten kleinere Konzerneinheiten Zugang zu IT-Lösungen, die sie zuvor nichtkosteneffizientnutzen konnten.

Um dies zu erreichen, hatte Kollig einen Spagat zu vollziehen: Dem Wunsch nach einer einheitlichen IT stand die grundsätzliche Organisationsform der Danone Gruppe gegenüber. Diese ist relativ dezentral aufgestellt, und pro Land gibt es bis zu vier eigenständige Geschäftseinheiten für die Tätigkeitsfelder "Milchfrische", "Wasser", "Babynahrung" und "Medizinische Ernährung". Zudem legt die Unternehmensphilosophie einen hohen Wert auf lokale Entscheidungsfreiheit. Ein Modell, das ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit und Flexibilität gewährleistet, aber auf der anderen Seite die Gefahr in sich birgt, dass Effizienzpotenzial unter Umständen nicht vollständig genutzt wird. Zudem ist es nur bedingt mit dem heutigen Verständnis von IT-Prozessen (Rezentralisierung, Harmonisierung etc.) in Einklang zu bringen.

Die Notwendigkeit einer globalen IT-Organisationsform verstärkte sich für Kollig und sein Team nach der Akquisition der Sparten für Baby- und für medizinische Ernährung. Der Konzern war nun in mehr als 50 Ländern aktiv und umfasste 160 Gesellschaften. Gerade bei den kleinen und mittelgroßen Einheiten zeigte sich, dass sich dort ein entsprechendes IT-Know-how zu vertretbaren Kosten nicht aufbauen lässt. Ein Benchmarking Anfang 2009 durch eine externe Strategieberatung untermauerte Kolligs Haltung. Die Berater sprachen die Empfehlung aus, die bisher nur sporadisch eingesetzte gemeinsame, Geschäftsbereichübergreifende IT-Organisationsform schnell global auszurollen. Die damit einhergehende Integration der akquirierten Geschäftseinheiten Baby- und Medizinernährung wurde als vordringlich eingestuft. Daraus sollte eine globale IT-Organisation mit maximal 20 Länder-Clustern entstehen.

Gemeinsam mit dem Beratungspartner entwickelte der IT-Leiter dann einen Integrationsfahrplan - das Projekt Agile IS Booster. Im Rahmen des Projekts, an dem zirka 40 Mitarbeiter beteiligt waren, analysierte das Team vier Themen: die Infrastrukturoptimierung, die Einkaufsoptimierung, eine StandardisierungStandardisierung des Applikationsportfolios sowie eine Teamoptimierung. Alles zu Standardisierung auf CIO.de