IT-Outsourcing

Herausforderung Personalmanagement

17. April 2015
Olaf Baunack ist Geschäftsführer bei der Unternehmensberatung Dive GmbH. Als Experte für das Minimieren von Kosten und Risiken in der Zusammenarbeit von Unternehmen mit IT-Outsourcing-Dienstleistern schreibt er über IT-Sourcing-Strategien, aktuelle Entwicklungen im IT-Outsourcing und IT-Service-Provider-Markt.
Ist die Entscheidung für ein ITO-Projekt gefallen, steht der CIO vor der Aufgabe, eine "Retained Organisation" aufzubauen und wird zum Personalmanager.
Bei IT-Outsourcingprojekten ist es hilfreich, frühzeitig die Personalabteilung mit einzuschalten, um die Mitarbeiter darauf vorzubereiten.
Bei IT-Outsourcingprojekten ist es hilfreich, frühzeitig die Personalabteilung mit einzuschalten, um die Mitarbeiter darauf vorzubereiten.
Foto: vege - Fotolia. com

Die Nachfrage nach Sourcing-Beratung belegt, dass der gehobene Mittelstand seine IT-Outsourcing-Bestrebungen verstärkt. Das Beratungshaus Lünendonk hat in einer Studie herausgefunden, dass der Markt für Sourcing-Beratung große Potenziale bietet und untermauert damit diesen Trend. In Beratungsmandaten ist festzustellen, dass unter anderem die internen Ressourcen bei dieser Entscheidung, die IT an Dienstleister zu übergeben, eine wichtige Rolle spielen.

Der Stellenwert der IT im Unternehmen in den vergangenen Jahren enorm gestiegen. Die Unternehmens-IT muss Innovationen vorantreiben und Fachbereiche proaktiv auf die Potenziale von Informationstechnologien für das Business hinweisen sowie neue Lösungen und Lösungswege vorschlagen und implementieren. Diese Transformation der Rolle von IT-Abteilungen innerhalb von Unternehmen ist in vollem Gange.

Um die Herausforderungen der Digitalisierung, beispielsweise im Zusammenhang mit Industrie 4.0Industrie 4.0, zu bewältigen, benötigen CIOs ihre internen IT-Spezialisten. Diese setzen seine strategische Entscheidungen um und manifestieren so die IT als Wertschöpfungsfaktor. Da besonders mittelständische Unternehmen unter dem Fachkräftemangel zu leiden haben, müssen Sie dafür ihre vorhandenen, internen Ressourcen nutzen, indem sie die sogenannte Commodity-IT outsourcen. Alles zu Industrie 4.0 auf CIO.de

Vor diesem Hintergrund kommt mit dem IT-Outsourcing eine neue Herausforderung auf den IT-Chef zu, die seine Rolle im Unternehmen fundamental verändert.

Der CIO muss seinen Personalbedarf managen

Um seine strategischen Entscheidungen umsetzen zu können, benötigt der CIO volle "Manpower" und kann es sich nicht erlauben, dass die vorhandenen IT-Experten ihre Zeit für administrative Aufgaben nutzen. Auch das "Kistenschieben" kann ein Dienstleister günstiger und flexibler erledigen.

Mit dem Auslagern der Commodity-IT an einen Dienstleister geht einher, dass der CIO eine "Retained Organisation" aufbaut. Im Vordergrund steht hier, dem Dienstleister ein kompetentes Team auf Unternehmensseite gegenüberzustellen und vorhandenes PersonalPersonal gemäß seiner Qualifikationen oder Potenziale einzusetzen. Alles zu Personalführung auf CIO.de

Verbleibende Mitarbeiter, die sich bis dato beispielsweise auf die Hardware-Maintenance konzentriert haben, müssen nun weiter qualifiziert werden, um dem "neuen" Aufgaben gewachsen zu sein. Hierzu ist es unabdingbar, dass ein CIO mit der Personalabteilung zusammenarbeitet und eine Potenzialanalyse seines bestehenden IT-Teams durchführt. In der Regel können in Workshops und Gesprächen grob drei Typen von IT-Mitarbeitern identifiziert werden:

  • Der innovativ Kreative

Dieser Mitarbeitertyp ist "am Puls der Zeit", antizipiert neue Entwicklungen in der IT und bringt kreative Lösungsvorschläge in das Team ein.

  • Der Filter

Dieser Experte hilft mit profunder Expertise dabei, die Ideen der "Kreativabteilung" auf Umsetzbarkeit zu prüfen.

  • Der Steuerer

Diesem IT-Spezialisten kommt die Aufgabe zu, den IT-Dienstleister zu monitoren und zu steuern. Frühzeitig erkennt er Probleme, analysiert sie und unterbreitet Lösungsvorschläge.

Können innerhalb der bestehenden Organisation Mitarbeiter identifiziert werden, die über Potenzial und Skills verfügen, diese Rollen auszufüllen, ist es an dem CIO gemeinsam mit der Personalabteilung und eventuell externen Coaches diese Mitarbeiter auf ihre neue Rollen vorzubereiten und zu qualifizieren.

Gleichzeitig muss er analysieren, wo Personalbedarf besteht und frühzeitig Stellen- und Mitarbeiterprofile entwickeln, die der aktuellen Herausforderung an die Rolle der IT als Wertschöpfungsfaktor Rechnung tragen. Dieses benötigt großen zeitlichen Vorlauf, da IT-Spezialisten rar gesät sind und eine Personalabteilung realistischerweise einige Zeit benötigt, um vakante Stellen zu besetzen.

Fazit

ITO-Projekte ist nicht nur in technischer und vertraglicher Hinsicht eine Herausforderung. Es führt auch zu einer abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Wenn es um die Vorbereitung der Umsetzung und die langfristige Neuausrichtung der IT-Abteilung geht, ist die Personalabteilung "mit im Boot". Der CIO muss dabei zusätzlich zu seiner IT-Expertise die Fähigkeit besitzen, fachbereichsübergreifend zu denken und lösungsorientiert zu handeln.

Im Rahmen dieser Umstrukturierung kommt der Change-Kommunikation eine wichtige Bedeutung zu. Seriöse Beratungsunternehmen, die den CIO in allen Phasen des Outsourcings unterstützen, bieten solche Maßnahmen mit an und können durch Kenntnisse der Service-Provider-Landschaft dabei helfen, die "Retained Organisation" aufzustellen.

Die wohl größte, weil neueste, Herausforderung für den IT-Leiter ist es, zu der IT-fachlichen und betriebswirtschaftlichen Expertise nun auch weitere Fähigkeiten im Personal- und Changemanagement unter Beweis zu stellen.

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