Strategien


Vorstand entscheidet

HR-Abteilung bleibt im Mittelstand nur Dienstleister

10. August 2016
Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Jedes dritte mittelständische Unternehmen sieht HR (Human Ressources) bis 2020 in der Rolle eines Dienstleisters. Karen Parkin, Chief HR Officer bei Adidas, hält dagegen. Sie zeigt, wie sich HR als strategischer Partner etablieren kann.
Mittelständische Unternehmen sehen HR mehr als Dienstleister denn als strategischen Partner.
Mittelständische Unternehmen sehen HR mehr als Dienstleister denn als strategischen Partner.
Foto: Monkey Business Images - shutterstock.com

"Die Zukunft des Mittelstands hängt vom Personal ab" - diese These stellt Cornerstone on demand seiner Studie über HR im Mittelstand voraus. Doch die aktuelle und geplante zukünftige Praxis der 300 befragten Unternehmen sieht anders aus. Die Studie "HR-Strategie 2020: "Wie der Mittelstand, Familienunternehmen und Konzerne das HR-Ressort für die Arbeitswelt von morgen fit machen" entstand in Zusammenarbeit mit Hoyck Management Consultants, Frankfurt/M., und der Frankfurt Business Media (F.A.Z. Fachverlag).

Die Bedeutung des Mitarbeiters ist offenbar erkannt: Die Studienautoren haben zunächst einmal offen - also ohne vorgegebene Antwortmöglichkeiten - nach den größten Zukunftsherausforderungen gefragt. Fast vier von zehn Unternehmen (38 Prozent) nannten spontan Personalthemen. Bewusstseinsbildung braucht hier also nicht mehr betrieben zu werden.

Offenbar geht diese Einschätzung jedoch nicht mit einer Aufwertung des HR-Ressorts einher. 33 Prozent der Befragten sehen HR auch in den kommenden Jahren bis 2020 in der Rolle eines Dienstleisters. Weitere 32 Prozent sprechen von einem "Business Partner", ohne, dass der Begriff einer Partnerschaft näher definiert würde. Lediglich 26 Prozent sehen in HR einen strategischen Partner.

Erarbeitet wird die HR-Strategie in 45 Prozent der Unternehmen durch Vorstand beziehungsweise Geschäftsführung. Für die Umsetzung sind dann meist Personalleiter oder andere Fachbereichsleiter zuständig.

Als Kontrast zu den befragten Mittelständlern haben die Studienautoren längere Gespräche mit HR-Entscheidern aus Konzernen geführt. Karen Parkin, Chief HR Officer bei der Adidas Group, bewegt sich demnach in ganz anderen Strukturen. Sie sagt: "Wir sind auf jeden Fall ein wichtiger strategischer Partner."

Parkin unterscheidet zwischen People Strategy und HR-Strategie. Die People Strategy bilde das Herz, die HR-Strategie den Kopf ihrer Arbeit. Parkin konkretisiert das anhand von vier Säulen:

"Rekrutierung und Bindung der besten Talente" ist bei Adidas Herzenssache, also People Strategy. Die HR-Strategie stellt dann die richtigen Instrumente und Kanäle dafür bereit.

Das Herz will inspirierende Vorbilder etablieren, ähnlich wie etwa im Sport oder Showbusiness. HR pflegt und fördert also vorbildhafte Führung für die Mitarbeiter.

People Strategy setzt auf Diversity und Inklusion. Daraus leitet die HR-Strategie das Ziel ab, die Vielfalt der Kunden von Adidas in der Belegschaft widerzuspiegeln.

Das Herz schlägt für Kreativität. Das fordert von der HR-Strategie, Collaboration, Kreativität und Selbstvertrauen der Mitarbeiter zu unterstützen.

"Natürlich hat unser HR-Bereich auch klassische Personalverwaltungaufgaben", sagt Parkin, "doch Personal ist für unser Unternehmen so wichtig und in allen Fachbereichen omnipräsent, dass jede Fachdiskussion und jede Fachentscheidung immer HR-Themen berührt." Von sich und ihrem eigenen Team fordert sie die nötigen Kompetenzen, "damit wir praktisch an jedem Gespräch mit den Experten im Unternehmen auf Augenhöhe teilnehmen können."

Inwieweit sich das Adidas-Konzept von Herz und Hirn auf Mittelständler übertragen lässt, sei dahingestellt. Sicher ist aber: mittelständische Entscheider äußerten in der Befragung ihre Sorgen, wegen Fachkräftemangel und demografischen Wandels ins Hintertreffen zu geraten, Stichworte sind hier Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit.

Strukturen und Prozesse gruppenweit harmonisieren

Die Studienautoren raten mittelständischen Unternehmen, ihre HR-Strukturen und -Prozesse gruppenweit und damit auch international zu professionalisieren und zu harmonisieren. Nach Akquisitionen würden Doppelstrukturen und administrative Prozesse oft nicht konsolidiert. Dadurch entstünden hohe Kosten. "Gerade große Mittelständler mit einer vierstelligen Mitarbeiterzahl und einer breiten globalen Präsenz erleben in der Praxis immer wieder, wie kompliziert und aufwendig es ist, die benötigten HR-Strukturen für ein internationalisiertes Geschäft nachholend aufzubauen", erklären die Studienautoren.

Immerhin werden die Befragten Geld in die Hand nehmen. Bis 2020 wollen sie stark in Personalentwicklung, IT und Recruiting investieren. Ein knappes Viertel des Investitionsbudgets im HR-Ressort soll in die IT fließen. Das sei auch notwendig, kommentieren die Studienautoren. In vielen mittelständischen Unternehmen - in "zahlreichen" Konzernen übrigens auch - existierten unterschiedliche IT-Systeme in unterschiedlichen HR-Funktionen nebeneinander.

"Für uns sind alle Mitarbeiter Talente"

Ein weiteres Ergebnis der Studie: der neudeutsche Begriff vom Talentmanagement hat sich noch nicht durchgesetzt. So sagt Andreas Horn, Head of Human Resources and Social Affairs bei Krone: "Für mich ist das ein relativ unscharfer Begriff, der in verschiedenen Unternehmen durchaus sehr unterschiedlich definiert wird." Sein Unternehmen habe erst einige Elemente aus dem klassischen Talentmanagement etabliert. "Wir bauen ein umfassendes Managementsystem hierzu aber erst noch auf", so Horn.

Adidas-HR-Chefin Parkin wiederum sieht das ganz pragmatisch: "Für uns bei der Adidas Gruppe sind alle Mitarbeiter Talente. Wir legen hier also keine exklusive, sondern eine inklusive Strategie zugrunde."

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