Mitarbeiter falsch einschätzen

Im Sog der Vorurteile

08. März 2004
Von Birgit Obermeier
Vorgesetzte nehmen ihre vermeintlich schwachen Mitarbeiter bewusst an die kurze Leine: Viele Ratschläge, häufige Zwischenberichte - was gut gemeint ist, frustriert. Die Mitarbeiter schrauben ihr Engagement zurück und entsprechen schließlich der Einschätzung des Chefs. Fatal: Diese gründete längst nicht nur auf Leistungsaspekten.

Eine anspruchsvolle Beratertätigkeit, offenbar nette Kollegen und ein allseits geschätzter Chef mit Kontakten in die Top-Etagen großer Unternehmen. Martin Liebig* tritt einen Traumjob an. Sein erstes Projekt läuft zäh, groß ist das Chaos, das sein Vorgänger hinterlassen hat. Der junge Ingenieur mit Einserdiplom arbeitet hart, auch an Wochenenden zu Hause. Bei allem StressStress wirkt er nach außen hin weiter unbekümmert freundlich. Bis zu jenem Nachmittag, an dem er einen Kollegen zu einer Besprechung erwartet. Er nutzt dessen Verspätung, um sich bei einem kurzen Online-Computerspiel abzulenken. In diesem Moment kommt der Chef herein. Alles zu Stress auf CIO.de

Die interessanten ProjekteProjekte erhalten von nun an die Kollegen. Liebig muss häufiger als sie Zwischenergebnisse präsentieren. Von einer möglichen internen Promotion ist nicht mehr die Rede. Die Motivation des Ingenieurs sinkt, sein Selbstbewusstsein ist merklich angekratzt. Am Wochenende arbeitet er jetzt nicht mehr. Liebig hat sein Etikett erhalten: wenig leistungsbereit. Was zu befürchten steht: Mit der Zeit wird er den geringen Erwartungen seines Chefs tatsächlich entsprechen. Das Vorurteil wird zur "self fulfilling prophecy". Alles zu Projekte auf CIO.de

3000 Manager und Mitarbeiter befragt

Diese Dynamik beschreiben Jean-François Manzoni und Jean-Louis Barsoux in ihrem gleichnamigen Buch als "Versager-Syndrom". Die beiden Wissenschaftler haben in jahrelanger Forschung über 3000 Manager und Mitarbeiter zu ihrer Interaktion befragt. Das Ergebnis widerspricht der gängigen Annahme, dass ein Manager einen ihm eigenen Führungsstil praktiziert und somit entweder ein guter oder ein schlechter Chef ist.

Die von Manzoni und Barsoux interviewten Führungskräfte gestanden offen ein, ihren vermeintlich schwächeren Mitarbeitern bewusst genauere Anweisungen zu geben, Entscheidungen abzunehmen und sie häufiger zum Rapport zu bitten. Die kürzere Leine scheint ihnen eine nur natürliche Hilfe und Anleitung. In ihrer wohlmeinenden Absicht schießen die Chefs allerdings schnell über ihr Ziel hinaus: Statt Vorschläge anzuhören, haben sie längst eigene Lösungen parat. Ideen werden nicht gehört. Die Konsequenz: Weil ihre Leistung gering geschätzt wird, schrauben die Mitarbeiter allmählich ihre Initiative zurück und fügen sich schließlich - resigniert oder verbittert - in ihre Rolle. "Bei meinem Chef bin ich ohnehin unten durch", glaubt Liebig. Psychologen sprechen von "erlernter Hilflosigkeit".

Ob ein Vorgesetzter einen Mitarbeiter als schwach einstuft, gründet allerdings nur zum Teil auf dessen Leistung, ermittelten die Forscher. Geringes Selbstvertrauen, Besserwisserei oder übertriebenes Bemühen können ebenfalls Minuspunkte bringen. Gleiches gilt, wenn die "ChemieChemie" nicht stimmt oder der Mitarbeiter in die Firma nicht "hineinpasst". Leistungsträger oder Versager - die Etikettierung ist durchaus subjektiv. Top-Firmen der Branche Chemie