Projektmanagement


Agiles Führen

In agilen Projekten müssen Führungskräfte loslassen

Karriere in der IT ist ihr Leib- und Magenthema - und das seit 18 Jahren. Langweilig? Nein, sie endeckt immer wieder neue Facetten in der IT-Arbeitswelt und in ihrem eigenen Job. Sie recherchiert, schreibt, redigiert, moderiert, plant und organisert.
Viele agile Projekte scheitern daran, dass sie nicht mit Unternehmensstrukturen, die auf Befehl und Kontrolle basieren, vereinbar sind. Wer die Vorteile von Scrum für seine Organisation nutzen will, muss Führung neu denken.

Fingerspitzengefühl nennt Martin Sturzenhecker als wichtigste Kompetenz, die eine Führungskraft in agilen Projekten braucht. Sturzenhecker befasst sich seit sechs Jahren mit ScrumScrum und anderen agilen Entwicklungsmethoden und leitet bei der Münchner IT-Beratung MaibornWolff den Bereich ­Agile Consulting und Engineering. Alles zu Scrum auf CIO.de

15 Minuten täglich tauschen sich Martin Sturzenhecker (rechts im Bild) und sein Scrum-Team über den Projektstatus aus: Was haben wir gestern geschafft? Was steht heute an? Wo braucht jemand Hilfe?
15 Minuten täglich tauschen sich Martin Sturzenhecker (rechts im Bild) und sein Scrum-Team über den Projektstatus aus: Was haben wir gestern geschafft? Was steht heute an? Wo braucht jemand Hilfe?
Foto: MaibornWolff

Ob beim täglichen Meeting (Daily Standup) oder bei der Retrospektive am Ende eines jeden Sprints, in agilen Projekten tauschen sich die Teammitglieder ständig aus. Fortschritt und letztlich Erfolg eines Projekts hängen auch davon ab, ob die Teammitglieder offen sagen können, was schiefläuft oder wo sie Hilfe brauchen. Gemeinsam gilt es zu überlegen, was im Projekt besser gemacht werden kann. "Als Moderator braucht der Scrum Master viel Fingerspitzengefühl. Er muss auch mal Aussagen entschärfen und positiv ummünzen", sagt Sturzenhecker. Ein Scrum Master steuert das Gespräch weniger durch Vorgaben als durch Moderation, er stellt die Sache in den Vordergrund und nimmt jedes Feedback ernst.

Programmieren im Doppelpack

Aber nicht nur hinsichtlich der Kommunikationskultur funktionieren agile Entwicklungsprojekte anders, auch die Herangehensweise und die Arbeitsauffassung der Teammitglieder unterscheiden sich deutlich von herkömmlichen Vorgehensweisen. Statt einer stark arbeitsteiligen Organisation, in der Spezialisten nur ihr Teilgebiet im Blick haben, schauen die Mitglieder agiler Teams nach links und rechts, sprechen mit Fachabteilungen oder programmieren sogar zu zweit, um bessere Lösungen zu erreichen und voneinander zu lernen. Dazu Sturzenhecker: "Mit einer agilen Organisation opfert man einen Teil der Effizienz der Arbeitsteiligkeit. Stattdessen verteilt man das Wissen auf viele Köpfe und erreicht kürzere Durchlaufzeiten und Time-to-Market."

Martin Sturzenhecker, MaibornWolff: „In einer agilen Organisation müssen Führungskräfte nicht mehr jede Kleinigkeit selbst steuern. Stattdessen ver­trauen sie dem Team, dass es die Auf­gabe hinbekommt.“
Martin Sturzenhecker, MaibornWolff: „In einer agilen Organisation müssen Führungskräfte nicht mehr jede Kleinigkeit selbst steuern. Stattdessen ver­trauen sie dem Team, dass es die Auf­gabe hinbekommt.“
Foto: MaibornWolff

Schon oft hat der Manager im Einsatz bei Kunden erlebt, dass Menschen hinter arbeitsteiligen Strukturen verschwinden, nicht greifbar sind und sich dadurch die Prozesse verlang­samen. Noch zäher wird die Angelegenheit, wenn die Spezialisten in Indien oder anderswo sitzen und Ticket-Systeme jede persönliche Abstimmung verhindern. "In agilen Projekten haben alle nicht nur ihre Aufgabe, sondern auch das große Ganze im Blick. Sie fühlen sich verantwortlich für das Ziel und brennen dafür.

Dadurch, dass wirklich alle Spezialisten zusammenarbeiten, entsteht echte Teamleistung", sagt Sturzenhecker. "Man ärgert sich schon auch mal, aber man wirft die Aufgabe nicht zum Nächsten über den Zaun, sondern packt mit an, um ­Ärgernisse ­gemeinsam aus dem Weg zu schaffen."