Analysten-Kolumne

In zehn Schritten den Job sicherer machen

18. Juli 2007
Von Peter O'Neill
Die Rolle des CIOs in Unternehmen wird immer stärker hinterfragt. Die erbrachte Leistung wird von den Vorgesetzten oft schlechter als erwartet beurteilt. In dieser Kolumne zeigen wir, wie die IT-Chefs den Sprung auf das nächste Management-Level schaffen und so ihren Job sicherer machen können.
"Sie haben einen neuen Chef, der von Ihnen mehr Proaktivität verlangt?" Peter O’Neill, Principal Analyst bei Forrester Research in Frankfurt am Main, gibt Antwortvorschläge.
"Sie haben einen neuen Chef, der von Ihnen mehr Proaktivität verlangt?" Peter O’Neill, Principal Analyst bei Forrester Research in Frankfurt am Main, gibt Antwortvorschläge.

Das Gros der IT-Verantwortlichen verfügt in der Regel über ein hohes Maß an Selbstzufriedenheit. Sie geben ihrer Abteilung gute Noten in Sachen Reifegrad und Ausrichtung. Außerdem halten sie sich selbst für sehr innovationsfreudig. Im März 2007 befragte Forrester im Zuge einer Global IT Excellence Online-Umfrage 162 Chief Information Officers (CIO) und IT-Verantwortliche, die schnell und entschlossen bestätigten: In den letzten zwei Jahren wurde mehr Wert auf die IT-Leistungsfähigkeit gelegt.

Möglicherweise haben nun die Kräfte des Marktes die ganze Aufmerksamkeit der Unternehmen auf die Notwendigkeit gelenkt, dass alle Abteilungen ihren Teil zu Unternehmensinnovationen leisten müssen, so auch die IT. Dem Unternehmenswandel, der Auslöser für erwartete Veränderungen des IT-Archetypen sein wird, müssen CIOs aufgeschlossen gegenüber stehen. Die etablierten Modelle der IT-Führung - Solid Utility, Trusted Supplier und Partner Player - resultieren aus Erwartungen an die Aufgabe und Rolle der IT im Unternehmen. Trotz der laufend geleisteten Arbeit liegt die IT-Wahrnehmung hinter ihrer Leistung. Dass es auch anders geht, zeigen die zehn potenziellen Beschleuniger für den CIO:

1. Sie haben einen neuen Chef, der von Ihnen mehr Proaktivität verlangt. Ein neues Management übernimmt die Organisation. Sie berichten jetzt an den Chief Operating Officer (COO), der sich in seiner früheren Position einen Namen als Prozessbeschleuniger gemacht hat. Der COO möchte von Ihnen wissen, wie Sie schwache Prozesse beeinflussen und was Sie dagegen empfehlen. In einer darauffolgenden Besprechung, in der es im Kern um andere Prozesse wie beispielsweise einen Weg zur Reduzierung der IT-Ausgaben durch Vereinfachung der Infrastruktur geht, fragt Sie der COO nach Ihrer Rolle in der Entwicklung von kürzeren Sign-up-Prozessen für Kunden oder einer kürzeren Rechungsstellung. Eine Frage, auf die Sie in diesem Moment vermutlich nicht vorbereitet sind.

Maßnahme: Stellen Sie sicher, dass Mitglieder Ihres Management-Teams öfter einen Blick über den Tellerrand der IT werfen, um existierende Prozesse oder die Tätigkeiten der Angestellten beobachten, die an der vordersten Front im Kundenkontakt stehen.

2. Ihr Unternehmen hat einen neuen CEO, der bereits großen Erfolg damit hatte, Technologie wirksam einzusetzen. Wichtiger noch als der neue Chef ist der neue CEO, der versucht, seine eigene Meinung in alle Bereiche des Unternehmens einzubringen. Ihr letzter CEO hat die IT-Abteilung als nützlich angesehen und hatte kein Interesse an einem Technologie-unterstützenden Wechsel. Ihr neuer CEO könnte es zum Beispiel wie der CEO von Hewlett Packard, Mark Hurd, machen: Die IT-Kosten sowie das Maß der Informationsverteilung hinterfragen, was er gleichermaßen auch als CEO von NCR tat.

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