Analysten-Kolumne

IT-Großprojekte - Den wahren Risiken ins Auge sehen

31. Januar 2007
Von Claus Herbolzheimer
Schlagzeilen über misslungene IT-Projekte häufen sich. So titelten kürzlich die Gazetten: "Betriebslizenzvergabe für neues Digitalfunk-System der Polizei ist gescheitert" - und damit vorerst erneut ein Großprojekt im IT- und Kommunikationsbereich. Doch das müsste nicht sein. Die Erfolgsquote bei Projekten im Bereich Telekommunikation und Informationstechnologie ließe sich deutlich durch eine verbesserte Herangehensweise erhöhen.
Claus Herbolzheimer, Roland Berger Strategy Consultants: "Viele Unternehmen klammern bei IT-Großprojekten die indirekten Kosten aus."
Claus Herbolzheimer, Roland Berger Strategy Consultants: "Viele Unternehmen klammern bei IT-Großprojekten die indirekten Kosten aus."

Zahlreiche IT-Projekte sind in den vergangenen Monaten fehlgeschlagen. Laut einer Studie der Technischen Universität München war in Deutschland weniger als die Hälfte (43 Prozent) aller IT-Vorhaben in den vergangenen drei Jahren erfolgreich. 30 Prozent der ProjekteProjekte dauerten länger als geplant, zehn Prozent kosteten wesentlich mehr als angesetzt und bei weiteren zehn Prozent war das Projektergebnis am Ende ein anderes als zu Beginn erwartet. Weltweit ist die Bilanz noch schlechter, wie internationale Studien zeigen. Alles zu Projekte auf CIO.de

Besonders anfällig für Probleme sind bei IT-Projekten die Bereiche Supply Chain/Logistik, Kundenservice, Innovations-Management und Produktion - ausgerechnet also die Bereiche, die für die Unternehmen essentiell und für den Kunden zudem sehr sichtbar sind. Auch Projekte in Zusammenarbeit mit öffentlichen Auftraggebern führen häufig zu Termin- bzw. Budgetüberschreitungen.

Anteile erfolgreicher und nicht erfolgreicher IT-Projekte weltweit (in %).
Anteile erfolgreicher und nicht erfolgreicher IT-Projekte weltweit (in %).

Erstaunlicherweise unterschätzen die Beteiligten oft die erheblichen Konsequenzen eines gescheiterten Projekts. So berücksichtigen die meisten Unternehmen zwar drohende Kosten wie Vertragsstrafen (Pönalien) oder Mehrausgaben für eine längere Projektdauer, aber sie kalkulieren nicht die indirekt durch erfolglose Projekte verursachten Kosten mit ein. Und das obwohl die indirekten Kosten die direkten häufig um ein Vielfaches überschreiten.

Unternehmen klammern oft die indirekten Kosten gerade deshalb aus, weil die Höhe künftiger Ausgaben oder die Auswirkungen eines Image-Schadens sehr schwierig zu beziffern sind. Trotzdem ist es wichtig, diese Effekte frühzeitig in die Chancen-/Risikenbewertung des Angebots aufzunehmen, das Risiko-Management danach auszurichten und mit entsprechenden Maßnahmen das Risiko zu minimieren.