Analysten-Kolumne

IT-Outsourcing: (K)ein Königsweg?

10. Oktober 2007
Von Alexander Mahr und Julia Hörauf
Möchten Unternehmen die Wertschöpfungskette optimieren, stellt sich häufig die Frage, ob sie dies selbst übernehmen oder Leistungen bei Dritten einkaufen (Make- or Buy-Strategie) - dies gilt besonders in der IT. Marktbeobachtungen zeigen, dass IT-Outsourcing nicht per se als Königsweg angesehen werden kann.
Roland Berger-Berater Alexander Mahr: "IT-Outsourcing - kein neues Thema, aber dafür ein fester Bestandteil der Wertschöpfung vieler IT-Abteilungen!"
Roland Berger-Berater Alexander Mahr: "IT-Outsourcing - kein neues Thema, aber dafür ein fester Bestandteil der Wertschöpfung vieler IT-Abteilungen!"

Aus der bisherigen Beratungserfahrung ergeben sich einige Fallstricke und sieben Erfolgsfaktoren, die die Berater von Roland Berger Strategy Consultants jüngst in einer Studie veröffentlicht haben. Der jüngste Verkauf eines 74,9 Prozent-Anteils der KarstadtQuelle-IT-Tochter Itellium an Electronic Data Systems (EDS) zeigt deutlich die fortschreitende KonsolidierungKonsolidierung im Markt der IT-Services-Anbieter. Das gilt besonders für die Situation der konzerngebundenen IT-Dienstleister in Deutschland. Alles zu Konsolidierung auf CIO.de

Roland Berger-Beraterin Julia Hörauf: "Eine IT-Portfolio-Optimierung sollte an vermeidlich kostenreduzierenden IT-Outsourcing-Verträgen nicht vorbei gehen."
Roland Berger-Beraterin Julia Hörauf: "Eine IT-Portfolio-Optimierung sollte an vermeidlich kostenreduzierenden IT-Outsourcing-Verträgen nicht vorbei gehen."

Dennoch scheint dieser Konsolidierungstrend nicht für die Nachfrageseite zu gelten. Die Mega-Deals (IT-Outsourcing-Verträge von über einer Milliarde US-Dollar (USD) haben sich in den Jahren 2004 bis 2006 weltweit im einstelligen Bereich bewegt. Auch wenn die durchschnittliche Deal-Größe von 63,5 Mio. USD im Jahr 2005 auf 67,5 Mio. US-Dollar im vergangenen Jahr leicht angestiegen ist, so lässt sich in der Betrachtung der einzelnen Quartale von 2004 bis 2006 eine sinkende Tendenz erkennen. Eine hieraus folgende Hypothese ist, dass Outsourcing-Verträge selektiver geschlossen werden und auch Dienstleister sich lösungsorientiert aufstellen sollten.

Aus welchen Fallstricken Unternehmen lernen können

Durchschnittliche Dealgrößen weltweit [Millionen US-Dollar].
Durchschnittliche Dealgrößen weltweit [Millionen US-Dollar].

Der Trend vom umfassenden OutsourcingOutsourcing zum selektiven Outsourcing beziehungsweise zu flexibleren Lösungen lässt sich vor allem damit begründen, dass viele Unternehmen negative Outsourcing-Erfahrungen gemacht haben und nun überlegter vorgehen. Egal, ob der Betrieb eines kompletten Rechenzentrums oder das Management von Applikationen ausgelagert wird: Oft bemängeln Unternehmen, dass die Wertgenerierung zu gering ist beziehungsweise die erhofften Einsparungen nicht erreicht werden. Vielfach hätten die gesetzten Ziele auch durch interne Optimierungsprojekte kostengünstiger und mit weniger verbundenen Risiken erreicht werden können. Alles zu Outsourcing auf CIO.de

Der Grund: Häufig vernachlässigen es Firmen, die Wertgenerierung ex ante richtig abzuschätzen. Denn auch das interne Optimierungspotenzial des auszulagernden Dienstes und die durch Outsourcing entstehenden Kosten (beispielsweise Transaktions- und Überführungskosten) müssen berücksichtigt werden. Zudem kann der Outsourcing-Dienstleister bereits mangelnde interne IT-Prozesse nach der Übernahme oft nicht verbessern. Im betrachteten Fallbeispiel eines Unternehmens aus der Finanzbranche beträgt das tatsächliche Kostensenkungspotenzial durch die Infrastrukturauslagerung realistischerweise lediglich fünf Prozent.

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