Was ein CIO-Cockpit können muss

IT-Reports nicht aussagekräftig

21. April 2010
Kennzahlen sind nicht vergleichbar, technische Details stehen im Vordergrund, tatsächliche Risiken sind schwer zu erkennen. Auch dauert die Erstellung zu lange. Ein CIO-Cockpit löst diese Probleme, meinen Andreas Dietze und Dirk Möbus von Roland Berger.
Andreas Dietze ist Partner im Kompetenzzentrum InfoCom bei Roland Berger Strategy Consultants.
Andreas Dietze ist Partner im Kompetenzzentrum InfoCom bei Roland Berger Strategy Consultants.

In den meisten Unternehmen beruht das operative Geschäft heute mehr denn je auf dem erfolgreichen Einsatz der IT. Die meisten Kerngeschäftsprozesse sind davon abhängig. Umso wichtiger ist es, in der gesamten Organisation Transparenz über den Status quo der IT zu schaffen.

Heute sind Berichtsinformationen über die IT oft wenig aussagekräftig - IT-Kosten verschiedener Bereiche sind nicht vergleichbar, technische Details über Serverausfälle oder Antwortzeiten von Anwendungen stehen im Vordergrund und die tatsächlichen Risiken sind für die Entscheider nicht immer sofort erkennbar. Gleichzeitig sind Informationen nur mit hohem manuellem Aufwand und nach vorheriger Datenbereinigung mit entsprechendem Vorlauf verfügbar.

Das CIO-Cockpit liefert Perspektiven und Einblicke, die genau auf die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe abgestimmt sind.
Das CIO-Cockpit liefert Perspektiven und Einblicke, die genau auf die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe abgestimmt sind.

Als Lösung für diese Probleme bietet sich die Einführung eines CIO-Cockpits an. Dieses verdichtet alle relevanten Daten und Informationen zur IT und stellt sie transparent dar. Je nach Empfänger – hierzu zählen der CIO und auch die Fachbereiche – orientiert sich die Auswahl der bereitgestellten Kennzahlen dabei entweder an der Geschäfts- oder der Technik-Perspektive.

Ein CIO-Cockpit sollte in der Lage sein, fünf unterschiedliche Management-Ebenen zu bedienen.

1. Ebene: Aufsichtsrat
Für den Aufsichtsrat stellt das CIO-Cockpit einen Überblick der großen strategischen ProjekteProjekte sowie der zentralen IT-Risiken bereit. Dazu gehört zum Beispiel ein Ampelsymbol für die Einhaltung der Budget-, Zeit- und Spezifikationsvorgaben für die zwei bis drei Unternehmensprojekte mit der größten finanziellen und operationalen Bedeutung und dem höchsten Prestige. Außerdem werden ausgewählte IT-Risiken mit Folgen für das Geschäft sowie Maßnahmen zur Risikominderung kommentiert. Alles zu Projekte auf CIO.de

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