Analysten-Kolumne

IT-Strategie als Erfolgsfaktor für die Post Merger Integration

20. Februar 2008
Sebastian Paas ist Experte für IT-strategische Themenstellungen und deckt dabei eine große Bandbreite ab. Typische Schwerpunkte sind Fragestellungen rund um die CIO-Agenda, Digitalisierung, Innovationsmanagement, Cloud bis hin zu Steuerung von großen IT-Transformationen. Er ist Partner bei KPMG Consulting und leitet den Bereich CIO Advisory Services in Deutschland.
Der Erfolg von Firmen-Zusammenschlüssen ist in hohem Maße davon abhängig, dass IT effizient und möglichst ohne Störungen der Kunden des CIO-Bereichs zusammengeführt wird. Eine fehlende strategische Ausrichtung und vorschnelle Entscheidungen führen in der Praxis jedoch häufig dazu, dass diese Zusammenführung unvollendet bleibt und die ursprünglich geplanten Synergie-Effekte nicht erzielt werden.
Senior Manager Sebastian Paas, KPMG: "In den seltensten Fällen werden Firmenzusammenschlüsse wegen der IT vorgenommen."
Senior Manager Sebastian Paas, KPMG: "In den seltensten Fällen werden Firmenzusammenschlüsse wegen der IT vorgenommen."

Ungeachtet der Entwicklungen an den Finanzmärken hat das Thema IT-Integration im Zusammenhang mit Firmenzusammenschlüssen für viele CIOs höchste Priorität. Das ist auf zahlreiche Studien und Praxisbeispiele zurückzuführen, welche aufzeigen, dass die IT häufig ein zentraler Faktor für das Nichterreichen der gesetzten Zielstellungen ist. Die CIOs sollten ihre Ziele daher präzise formulieren und geeignete Maßnahmen ableiten.

Vor dem Kauf: IT-Chancen und Risiken analysieren und beschreiben

In den seltensten Fällen werden Firmenzusammenschlüsse wegen der IT vorgenommen, so dass in der Due Diligence nicht mit der notwendigen Sorgfalt auf die IT eingegangen wird. Das führt dazu, dass unerwartete technische oder finanzielle Risiken zu einem Zeitpunkt eintreten, in dem die Integration bereits begonnen wurde.

Beispielsweise werden Firmenzusammenschlüsse nicht selten dazu genutzt, um IT-Services zukünftig extern zu beziehen. Stellt sich nach dem Kauf in den Verhandlungen mit den Providern heraus, dass die Systeme nicht hinreichend dokumentiert sind, so kann dies die Synergieeffekte drastisch reduzieren. Der IT Due Diligence sollte daher bereits vor dem Kauf ein stärkeres Gewicht eingeräumt werden.

Nach dem Kauf: IT-Strategie präzisieren sowie konkrete Ziele und Maßnahmen ableiten

In der Regel besteht ein hoher Zeitdruck beim Aufsetzen des Integrationsprogramms. Dieser Zeitdruck ist darauf zurückzuführen, dass die Zielerreichung für das Business und die IT asymmetrisch verläuft. Während im Business die wichtigsten rechtlichen und finanziellen Weichen in den ersten 100 Tagen gestellt werden, kann dies in der IT bis zu drei Jahre in Anspruch nehmen. In der Praxis wird dies jedoch häufig nicht akzeptiert und eine schnelle Umsetzung eingefordert. Das führt dazu, dass gerade in der Planungsphase technische Szenarien und Einführungsstrategien nicht hinreichend detailliert ausgearbeitet werden. Stattdessen wird auf Basis schneller Entscheidungen zeitnah mit der Maßnahmenplanung und Umsetzung begonnen.