Psychologie
Je freier, desto kreativer der Mitarbeiter
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Mitarbeiter sind umso innovativerinnovativer, je selbstbestimmter sie handeln können. Dass hat ein Forscherteam um Carsten Schermuly mit einer Untersuchung bestätigen können, über die das Portal "Wirtschaftspsychologie-Aktuell.de" berichtet. Eine gute, vertrauensvolle Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter bedeutet ein "Psychological Empowerment". Alles zu Innovation auf CIO.de
Und diese Bevollmächtigung des Mitarbeiters wirkt sich als ein Antrieb für seine Innovationsfähigkeit aus. Psychologen verstehen unter Empowerment, dass Mitarbeiter mehr Einfluss im Unternehmen bekommen. Es kann strukturell sein, indem sie wirklich eigenmächtig entscheiden können. Und es kann psychologisch sein, das heißt, dass sie mehr Selbstwirksamkeit und Mitbestimmung für sich selbst empfinden.
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Schermuly ist Professor für Wirtschaftspsychologie an der SRH Hochschule Berlin. Er hat für seine Studie, die im Journal of Personnel Psychology veröffentlicht wurde, gemeinsam mit Kollegen 225 Beschäftigte mit einem Online-Fragebogen zu zwei Zeitpunkten befragt. Sie sollten angeben:
wie gut die Qualität der Beziehung zu ihrem Vorgesetzten war ("Wie gut versteht Ihr Chef Ihre Probleme und Bedürfnisse?")
wie viel "Empowerment" sie wahrnahmen ("Ich kann selbst entscheiden, wie ich bei meiner Arbeit vorgehe.") und
wie innovativ sie waren ("Wie oft schlagen Sie vor, Produkte oder Dienstleistungen zu verbessern, an denen gerade gearbeitet wird?")
Es zeigte sich, dass das Übertragen von Handlungsvollmacht auf Untergebene wie ein Katalysator wirkt. Je besser die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeitern war, desto mehr konnten sich letztere selbst einbringen. Je mehr sie selbstbestimmt handeln konnten, desto eher regten sie Neuerungen an.
- Kreativität ist eine Fertigkeit wie jede andere auch
Dass Kreativität eine angeborene Fähigkeit sein soll, die manche haben, andere aber nicht - mit diesem Mythos wollen einige Autoren Schluss machen. Ihr Credo: Kreativität ist eine Fertigkeit, die sich genauso entwickeln lässt wie andere auch. - David und Tom Kelley
Eher hemdsärmelig sehen das die Brüder David und Tom Kelley. David ist Mitbegründer des "Hasso Plattner Institute of Design" an der Stanford Universität, sein Bruder Tom hält Vorträge zum Thema Innovation und ist Executive Fellow an der Haas School of Business der UC Berkeley. Sie setzen Kreativität in Zusammenhang mit der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. - "Kreativität und Selbst/Vertrauen"
Die Kelleys geben in ihrem Buch "Kreativität und Selbst/Vertrauen" Tipps für Einzelne und ganze Teams. Sie beschreiben einige Übungen inklusive der nötigen Tools. - Julia Cameron
Weniger hemdsärmelig präsentiert sich Julia Cameron. Die Künstlerin sieht Kreativität in Zusammenhang mit Spiritualität. - "Der Weg des Künstlers"
Julia Camerons Buch "Der Weg des Künstlers" beschreibt einen zwölfwöchigen Kurs zu mehr Kreativität. Alle Übungen können allein ausgeführt werden. - Technik Eins: die Morgenseiten
In Camerons Zwölf-Wochen-Kurs muss man nicht alle Übungen ausführen. Unverzichtbar sind aber die Morgenseiten: jeden Tag eine halbe Stunde früher aufstehen und seine Gedanken so aufschreiben, wie sie gerade durch den Kopf fließen. Das soll Blockaden lösen. - Technik Zwei: der Künstlertreff
Eine weitere Technik hält Cameron für unverzichtbar: den wöchentlichen Künstlertreff. Bei dieser Verabredung mit sich selbst tut man, worauf man Lust hat. Wer zum Beispiel als Kind so gerne Cowboy werden wollte, gönnt sich mal eine Reitstunde. - Kelleys Rollenspiele
Das Team ist nicht kreativ? Hier haben die Kelley-Brüder Tipps. Eine Übung zum Auflockern: jeder im Team zieht aus einem Hut einen Spitznamen, etwa "Dr. Fabelhaft" oder "Wicht". In einer spontanen Kurzrede erläutert er den anderen, was es damit auf sich hat. These der Kelleys: je gelöster die Stimmung im Team, desto kreativer die Menschen.
Beziehungsarbeit notwendig
Auf der Grundlage ihrer Erkenntnisse empfehlen die Autoren Führungskräften, mehr Aufmerksamkeit in die Pflege der Beziehungen zu ihren Untergebenen zu investieren. Zu diesem zweck "sollten Vorgesetzte lernen, wie man Mitarbeiter respektvoll behandelt, ihnen gutes Feedback gibt, ihre Bedürfnisse und ihr Entwicklungspotenzial ausmacht".
Sie sollten wissen, dass die Selbstbestimmung, die Mitarbeiter erleben, nicht nebensächlich, sondern zentral ist. Es reicht also nicht, wenn Chefs kollegial sind. Das ist die Mindestvoraussetzung. Ziel von Unternehmen, die innovative Mitarbeiter brauchen, sollte es sein, diesen mehr Verantwortung zu überlassen, damit sie selbstständig entscheiden können und wie Partner im eigenen Unternehmen behandelt werden.
(Quelle: Wirtschaftswoche)