Agile Entwicklung
Keine Angst vor Scrum
Jürgen Egeling ist Geschäftsführer der punkt.de GmbH in Karlsruhe. Das mittelständische IT-Unternehmen entwickelt komplexe, webbasierte B2B-Anwendungen und begleitet namhafte Kunden bei der Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle. Jürgen Egeling ist überzeugt: „Tragfähige Online-Geschäfte lassen sich nur in kurzen Feedback-Zyklen mit den Kunden entwickeln. Die Technik dafür ist bereit; das Management nicht.“
Lässt sich ein Auftraggeber auf die agilen Prinzipien ein, profitiert er von der Flexibilität der Methode und kann seine neue Software wesentlich früher produktiv nutzen als bei herkömmlichen Entwicklungsverfahren. Während beispielsweise bei der Entwicklung einer Website nach einem Wasserfallmodell erst nach Abschluss des Projekts der gesamte neue Auftritt in einem großen Release freigegeben wird, ist die Website bei einer Entwicklung mit Scrum bereits einsetzbar, wenn die Kernelemente fertiggestellt sind.
Da der Product Owner steuert, welche Teile zuerst implementiert werden, stehen dem Auftraggeber nach kurzer Entwicklungszeit die Teilbereiche zur Verfügung, die für ihn den größten Wert haben. Beispielsweise können so die Start- und die Produktseiten eines neuen Webauftritts online gehen, während Serviceseiten oder Social-Media-Elemente erst in einer späteren Phase folgen. Bei der Entwicklung mit Scrum kann der Kunde so schon die gewinnbringendsten Teile nutzen, während die weniger relevanten Funktionen nach und nach ergänzt werden.
Optmierung noch im Projektverlauf
Dieses Grundprinzip - Teile fertigzustellen, sie zu testen und zu optimieren -, erlaubt es darüber hinaus, gewonnene Erkenntnisse aus den ersten Phasen eines Projekts in die spätere Entwicklung einfließen zu lassen und bei bestehenden Komponenten nachzusteuern. Das Verhalten der User lässt sich nie zuverlässig vorhersagen. Zwar kann man sich an Erfahrungswerten orientieren, aber erst der Praxiseinsatz zeigt, ob die Nutzer eine neue Funktion in dieser Form annehmen. Bei Scrum gehen die im aktuellen Projekt gemachten Erfahrungen und die daraus abgeleiteten Optimierungen direkt in die Entwicklung der noch ausstehenden Funktionen ein.
Ein weiterer Vorteil von Scrum ist die Möglichkeit, Optimierungen und Erweiterungen mit Continous Delivery zeitnah in das Live-System einzuspielen. Von den Entwicklern fertiggestellter Code wird dabei zuerst auf Testsysteme geladen und dort geprüft. Diese Testsysteme sind, soweit möglich, 1:1-Abbildungen der Live-Systeme - angefangen von identischer Hardware über versionsgleiche Software bis hin zu Verkehrsdaten beispielsweise aus SAPSAP. Falls dies aus datenschutzrechtlichen Gründen unmöglich ist, ersetzen anonymisierte Testdaten mit identischen Eigenschaften die echten Verkehrsdaten. Nach der erfolgreichen Prüfung auf dem Referenzsystem wird der neue Code automatisch auf das Live-System überspielt. So lassen sich kontinuierlich kurze Release-Zyklen von etwa 14 Tagen erreichen. Alles zu SAP auf CIO.de
- 1. Unklare Arbeitslast
Bryan Fagman vom Anbieter Micro Focus sagt, dass viele Projekte an einem nicht klar umrissenen Arbeitsaufwand scheitern. Schleichen sich hier Unschärfen ein, leidet das ganze Projekt. Im schlimmsten Fall bleibt undefiniert, wann es überhaupt abgeschlossen ist. Fagman mahnt deshalb an, Ziele im Dialog mit den Kunden klar zu benennen. - 2. Undefinierte Erwartungen
Alle Beteiligten müssen von Beginn an wissen, welche Anforderungen ein Projekt stellt und welche Erwartungen zu erfüllen sind – sonst droht ein Fiasko. Tim Garcia, CEO des Providers Apptricity, nennt zwei entscheidende Dinge, die alle Team-Mitglieder vorab wissen sollten: was getan wird und wie man weiß, wann das Projekt abgeschlossen ist. „Ohne eine dokumentierte Vereinbarung, die Antworten auf diese beiden Fragen liefert, ist ein Projekt von Anfang an in Gefahr“, sagt Garcia. - 3. Fehlende Management-Unterstützung
Die Unterstützung aus der Firmenspitze sollte unbedingt gesichert sein. Befindet man sich dahingehend mit der Chef-Etage nicht in Einklang, mindert das die Erfolgsaussichten beträchtlich, meint Brad Clark vom Provider Daptiv. - 4. Methodik nach Schema F
Im Projekt-Management wird gemeinhin mit standardisierten Schlüsselaufgaben und Leistungen gearbeitet. Darin lauert nach Einschätzung von Robert Longley, Consultant beim Beratungshaus Intuaction, aber auch eine Gefahr. Die Standard-Ansätze seien meist auf Projekte einer bestimmten Größe ausgerichtet. Sie passen möglicherweise nicht mehr, wenn man sich an größere Projekte als in der Vergangenheit wagt. - 5. Überlastete Mitarbeiter
„Team-Mitglieder sind keine Maschinen“, sagt Dan Schoenbaum, CEO der Projekt-Management-Firma Teambox. Projekte können auch daran scheitern, dass Mitarbeiter mit Arbeit überfrachtet werden. Vermeiden lässt sich das, indem man sich vorab ein klares Bild über die Stärken der Team-Mitglieder macht und auf eine sinnvolle Verteilung der Aufgaben achtet. - 6. Ungeteiltes Herrschaftswissen
Projekte leben davon, dass Informationen nicht monopolisiert, sondern miteinander geteilt werden. Das geschieht oft dann nicht, wenn Ergebnisse erst nach langer Anlaufzeit geliefert werden müssen. Tim Garcia von Apptricity rät deshalb dazu, Projekt in kurze Phasen einzuteilen. An deren Ende sollte es jeweils Resultate geben, mit denen das ganze Team weiterarbeiten kann. - 7. Unklare Entscheidungsfindung
Im Verlauf eines Projektes sind Änderungen der ursprünglichen Roadmap oft unvermeidbar. Es sollte beim Change Management aber klar dokumentiert werden, wer wann was geändert hat und wie die neue Marschrichtung aussieht. - 8. Fehlende Software
Exel-Spreadsheets nötigen Projekt-Manager zu manuellen Korrekturen und führen oft zu Problemen bei der Status-Aktualisierung. Insofern ist es befreiend, mit Project Management Software zu arbeiten, die für automatische Updates sorgt und von lästigen manuellen Berichten entlastet. Dazu rät Brian Ahearne, CEO des Anbieters Evolphin Software. - 9. Gefahr des Ausuferns
Change Requests sind alltäglich im Projekt-Leben, aber sie haben leider oft einen unerfreulichen Nebeneffekt: den Hang, Fristen und Budget-Rahmen immer weiter auszudehnen und auf Dauer zu Demotivation und Frust auf allen Seiten zu führen. Um dieser Entwicklung Einhalt zu gebieten, sind neben klaren Zielvorgaben auch tägliches Monitoring und ein definierter Prozess für gewünschte Veränderungen sinnvoll. Das empfiehlt in jedem Fall Sandeep Anand, der beim Software-Entwicklungshaus Nagarro für Project Governance verantwortlich ist. - 10. Nicht "Nein" sagen können
Im Sinne des Unternehmens sei es manchmal nötig, Anfragen abzulehnen, sagt Markus Remark vom Provider TOA Technologies. Gut sei es deshalb zu wissen, wie man "nein" sagt. Am besten habe man für solche Fälle auch gleich eine konstruktive alternative Lösung parat. - 11. Mangelnder Zusammenhalt
Projektarbeit ist Team-Arbeit. In der Praxis gerieren sich manche Projekt-Teams aber wie in Eifersüchteleien gefangene Sportmannschaften ohne Erfolg, beobachtet Berater Gordon Veniard. Der Fokus auf das eigentliche Ziel gehe verloren. Stattdessen beschuldigen sich Grüppchen gegenseitig, für Probleme und schlechte Leistungen verantwortlich zu sein. Um das zu verhindern, ist Führung durch den Projekt-Manager gefragt. Und der sollte es verstehen, sein Team mitzunehmen und in Entscheidungen einzubinden. Ohne Kommunikation sei das Desaster programmiert, so Hilary Atkinson vom Provider Force 3. - 12. Vergessener Arbeitsalltag
Hilary Atkinson hat nach noch einen weiteren Kommunikationstipp parat: Projekt-Manager sollten nicht vergessen, ihre alltäglichen Aufgaben zu erledigen. Wer als Verantwortlicher keine Meeting-Termine verkündet, Status-Berichte vergisst und E-Mails unbeantwortet lässt, riskiert unnötige Verzögerungen. - 13. Zu häufige Meetings
Meetings, in denen der Status Quo besprochen wird, können nerven – vor allem dann, wenn sie zu oft stattfinden oder zu lange dauern. Wichtige Informationen lassen sich durch Collaboration Tools häufig besser an die Team-Mitglieder bringen, meint Liz Pearce, CEO des Providers LiquidPlanner. Ihr Tipps: Meeting auf die Entscheidungsfindung beschränken. In ihrem Unternehmen gebe es lediglich zweimal in der Woche ein Treffen, um neue Aufgaben zu verteilen und Prioritäten zu definieren. - 14. Gut genug ist nicht immer gut
Sergio Loewenberg vom IT-Beratungshaus Neoris macht Nachlässigkeiten in der Qualitätssicherung als Problem aus. Es sei günstiger, Fehler zu vermeiden anstatt Geld und Zeit ins Ausmerzen ihrer negativen Folgen stecken zu müssen. Wer auf hohe Qualitäts-Standards achte, vermeide späteres Nacharbeiten und die Gefahr eines schlechten Rufes. - 15. Nicht aus Fehlern lernen
Liz Pearce mahnt außerdem an, mit Hilfe entsprechender Tools eine mehrstündige Analyse nach Ende des Projektes durchzuführen. Nur Teams, die sich des ständigen Lernens verschreiben, seien dazu in der Lage, die Fehler der Vergangenheit in der Zukunft zu vermeiden. - 15 Fehler beim Projektmanagement
Es gibt unzählige Wege, ein IT-Projekt an die Wand zu fahren. Unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com hat 15 davon gesammelt – und verrät dankenswerterweise auch, wie man die Probleme beheben kann. Diese Tipps sind in der Bilderstrecke zu finden.
Dieses Vorgehen ermöglicht darüber hinaus flexible Tests neuer Features oder Layouts mit echten Nutzern. Eine neue Variante wird dabei nur auf einen Teil der ServerServer eingespielt und nur ein Teil der Nutzer kommt damit in Berührung. Sind die Ergebnisse besser als bei der alten Version, wird sie auf das ganze System übertragen und die dabei gewonnenen Erkenntnisse fließen in die noch ausstehenden Entwicklungen ein. Wenn nicht, wird eine andere Variante ausprobiert. Dadurch lässt sich das Projekt noch in der Entwicklungsphase anhand von echten Kundenreaktionen verbessern und auch nach Projektabschluss weiter optimieren. Diese Integration kontinuierlicher Verbesserungen noch im Projektverlauf ist nur in einem agilen Entwicklungsmodell möglich. Alles zu Server auf CIO.de