Projektmanagement


Produkt statt Projekt

Klassisches Projektmanagement scheitert

Christopher Walg ist Experte für digitale Plattformen und agile Methoden. Als Consultant der Cassini Consulting am Standort Frankfurt berät er Konzerne und Mittelständler in der agilen Entwicklung von Softwareprodukten. Er blickt auf eine langjährige Erfahrung im Umfeld der reichweitenstärksten Portale in Deutschland zurück und ist fasziniert von der Kundenzentrierung neuer digitaler Geschäftsmodelle.
Peter Kalvelage berät und begleitet Unternehmen und Behörden bei agilen Transformationen. Er arbeitet als Senior Consultant am Düsseldorfer Standort bei der Cassini Consulting GmbH. Der Fokus seiner Tätigkeiten liegt dabei sowohl auf Prozessen und Methoden in Software-Entwicklungsteams wie auch im Produktmanagement und bei Führungskräften.
Durch die Schnelllebigkeit der Digitalisierung scheint bisheriges Projektmanagement zum Scheitern verurteilt. Ein Denken in Produkten ist sinnvoller als in Projekten.

Die Digitalisierung verändert derzeit alle Lebensbereiche. Märkte, Produkte und Geschäftsmodelle sind gleichermaßen davon betroffen. Unternehmen sehen sich mit der Herausforderung konfrontiert, eine digitale Transformation vollziehen zu müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben und ihre Existenz zu sichern. Deswegen erfordert der digitale Wandel von Unternehmen, mehr und mehr softwarebasierte Produkte zu entwickeln.

Doch Unternehmen machen dabei immer wieder die Erfahrung, dass herkömmliche Entwicklungsmethoden, die bislang gut funktionierten, in der heutigen, digitalisierten Welt versagen. Klassische Projektmanagementansätze scheitern, denn erfolgreiche digitale Produkte werden anders entwickelt. Einer der wichtigsten Unterschiede: Digitale Entwicklungsvorhaben werden in Produkten gedacht, nicht in Projekten. Statt nach starrem ProjektmanagementProjektmanagement verlangt die digitale Welt nach agiler Produktentwicklung. Alles zu Projektmanagement auf CIO.de

Schnell am Markt sein

Dass das klassische Projektmanagement angesichts digitaler Herausforderungen scheitert, hat schon damit zu tun, dass der Umfang typischer digitaler Projekte ein anderer, kürzer getakteter ist. Statt ein Projekt auf ein halbes oder ein ganzes Jahr anzulegen, ist es in der digitalen Welt meist viel wichtiger, schnell an den Markt zu kommen - schon um zu verhindern, dass mit dem großangelegten neuen Projekt das Produkt dann doch am Kundenbedürfnis vorbeientwickelt wird.

Im Berateralltag ist es jedenfalls immer wieder zu beobachten, dass die ursprünglichen Konzeptentwürfe eines Herstellers zum Zeitpunkt ihrer Umsetzung optisch und technisch längst veraltet sind. Schnelle Marktreife ist unter den Bedingungen des digitalen Wettbewerbs viel wichtiger als ein vorab definierter Scope, ein unverrückbares Projektergebnis. Die digitale Welt ist zu schnelllebig, als dass man es sich leisten könnte, auf das finale Ergebnis des großen Projekts zu warten.

Wer im Wettbewerb bestehen will, muss umgehend reagieren können und darf nicht die Abarbeitung eines umfassenden Pflichtenhefts oder Projektplans zur Voraussetzung machen wollen.

Im "Lean Development", das vom Managementkonzept der Lean Production abgeleitet ist, gibt es zwei Prinzipien, deren Einhaltung schon fast obligatorisch ist, um im digitalen Wettbewerb zu bestehen. Sie lauten: "Decide as late as possible" und "Eliminate waste". Denn wenn etwas nicht funktioniert, dann kann es weg, und wenn etwas gut funktioniert, dann wollen wir mehr davon.

Bewegliche Ziele

Betrachtet man erfolgreiche digitale Produkte, fällt auf, dass sie ihren Durchbruch erst durch permanente Evaluation und einen ständigen Wechsel der Entwicklungsziele erreicht haben. Im Lean Startup-Ansatz gibt es ausdrücklich die Idee einer kontinuierlichen Validierung des eigenen Produkts - inklusive der Möglichkeit eines "Pivot", eines Drehpunktes, an dem das Startup seine Annahmen grundlegend korrigiert und die Produktentwicklung eine völlig neue Richtung nimmt.

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