Einführung von Geschäftssoftware

Leitfaden für erfolgreiches IT-Projekt-Management

15. April 2008
Dr. Andreas Schaffry ist freiberuflicher IT-Fachjournalist und von 2006 bis 2015 für die CIO.de-Redaktion tätig. Die inhaltlichen Schwerpunkte seiner Berichterstattung liegen in den Bereichen ERP, Business Intelligence, CRM und SCM mit Schwerpunkt auf SAP und in der Darstellung aktueller IT-Trends wie SaaS, Cloud Computing oder Enterprise Mobility. Er schreibt insbesondere über die vielfältigen Wechselwirkungen zwischen IT und Business und die damit verbundenen Transformationsprozesse in Unternehmen.
Wenn die Einführung einer neuen Geschäftssoftware scheitert, muss ein Schuldiger her. Das ist die Stunde der Anwälte. Sie fordern dann, wie jüngst im Fall von SAP, Schadensersatz in Millionenhöhe. Durch umsichtige Planung und sorgfältiges Vorgehen bei Auswahl und Implementierung lassen sich Fehlschläge und teure Gerichtsverfahren vermeiden. Aufgaben, Leistungen und Ziele zwischen Kunde und Dienstleister müssen zudem vertraglich klar und eindeutig geregelt sein.
Mehr als die Hälfte aller IT-Projekte wird nicht erfolgreich abgeschlossen.
Mehr als die Hälfte aller IT-Projekte wird nicht erfolgreich abgeschlossen.

Kein Zweifel. Bei der Einführung einer neuen Geschäftssoftware kann viel schiefgehen.

Unterschätzte Risiken

Nach einer europaweiten Studie des Wirtschaftsforschungsinstituts Economist Intelligence Unit (EIU) im Auftrag des BTO-Anbieters Mercury liefern nur 49 Prozent aller Technologie-Projekte einen messbaren geschäftlichen Erfolg.

Meist werden zudem die Projekt-Risiken unterschätzt. Werden Zeitpläne und Fristen überschritten, verzögert sich nicht nur der geplante Einsatz einer neuen Business-Software, sondern führt auch zu betriebswirtschaftlich negativen Folgen. Einerseits dreht sich dadurch die Kostenspirale unaufhaltsam nach oben, andererseits kann es zu erheblichen Beeinträchtigungen bei betrieblichen Kernprozessen kommen.

Die Stunde der Anwälte

Nicht selten sind nach einem fehlgeschlagenen IT-Projekt Kunde und Software-Hersteller bzw. der mit der Einführung beauftragte IT-Dienstleister heillos zerstritten. Man trifft sich vor Gericht, es schlägt die Stunde der Anwälte. J.D. Edwards etwa, heute in OracleOracle aufgegangen, musste im Jahr 2003 an seinen enttäuschten Kunden Evans Industries 1,8 Millionen US-Dollar zahlen, weil eine umfangreiche ERP-Einführung fehlgeschlagen war. Alles zu Oracle auf CIO.de

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