Projektmanagement


Roland Berger

Megaprojekte im Schnitt 55 Prozent über Budget

13. Januar 2016
Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Nur eines von zehn Megaprojekten hält Etat und Zeitplan ein. Falsche Entscheidungen und Komplexität lassen große Projekte aus dem Ruder laufen.
Nach den Zahlen von Roland Berger sprengen neun von zehn Megaprojekten den Budget-Rahmen.
Nach den Zahlen von Roland Berger sprengen neun von zehn Megaprojekten den Budget-Rahmen.
Foto: Natalica - shutterstock.com

Medaillen, Jubel, Rekorde und dann noch ein musterhaftes ProjektmanagementProjektmanagement - die Olympischen Spiele 2012 in London wurden als erfolgreiche Veranstaltung gepriesen. Faktisch überzog das Projekt den Etat um 118 Prozent. Immer noch weniger als das Projekt Drei-Schluchten-Staudamm in China. Es lag 402 Prozent drüber. Alles zu Projektmanagement auf CIO.de

Diese Beispiele führt der Unternehmensberater Roland Berger in der Studie "Keep your megaproject on track" an. Die Consultants haben knapp 1000 solcher Vorhaben analysiert. Ergebnis: Neun von zehn Megaprojekten sprengen Geld- und Zeitrahmen. Im Schnitt kosten sie 55 Prozent mehr als geplant.

Megaprojekte sind für Roland Berger beispielsweise Flughafen-, Straßenbau- und Schieneninfrastrukturprojekte, aber auch große Beschaffungsprogramme. Die Berater nennen sie "moderne Flaggschiffe der IndustrieIndustrie". Das Investitionsvolumen in den kommenden 15 Jahren kann Roland Berger nicht präzise beziffern, die Consultants sprechen von 30 - 75 Billionen Euro. Top-Firmen der Branche Industrie

Schwierig ist das Umsetzen solcher hochkomplexen Megaprojekte schon deswegen, weil es meist kein vergleichbares Projekt aus der Vergangenheit gibt. Heiko Ammermann von Roland Berger spricht von einem "mehrdimensionalen Puzzle in einem sich ständig verändernden Umfeld", das Manager zu lösen haben.

Ein typischer Stolperstein: Fehler in Entscheidungsprozessen auf den niedrigeren Ebenen eines Projekts werden oft nicht über die Weisungskette kommuniziert. "Das führt zu einer zusätzlichen Fehlausrichtung der Puzzleteile des Projekts", sagt Ammermann.

Vier Faktoren entscheiden über den Projekterfolg

Insgesamt benennt Roland Berger vier Faktoren, die den Projekterfolg massiv beeinflussen:

  • Erstens die große erhebliche Komplexität solcher Projekte.

  • Zweitens ihr bahnbrechender Charakter, der zur Folge hat, dass kaum Standardverfahren zum Einsatz kommen und die jeweiligen individuellen Herausforderungen erst mit dem Fortschritt des Projekts ans Tageslicht kommen.

  • Drittens die Unvorhersehbarkeit von Umständen und Komplikationen, die sich weder vermeiden noch exakt vorausberechnen lassen.

  • Viertens kann sich die Dynamik der Akteure im Verlauf eines Projektes ändern.

Bessermachen soll es das Tool RADAR, das Roland Berger entwickelt hat. Das Kürzel steht für Rapid and Appropriate Decisions with Accurate Response. Das Wort Radar wird hier auch als Sinnbild dafür verwendet, dass Projektmanager folgende Punkte immer auf dem Schirm haben müssen: Technologie und Technik, Beschaffung, Regularien, Finance, Projektkontrolle, rechtliche Fragen, Marketing/Kommunikation und Gesundheits- sowie Umweltaspekte (HSSE). Dabei sind nicht nur Firmeninterna zu beobachten, sondern auch Interessen von Shareholdern und Stakeholdern und äußere Rahmenbedingungen, die sich ständig ändern können.

Das Dilemma der Projektmanager

Roland Berger ist bewusst, welches Dilemma Projektmanager zu bewältigen haben. Sie sollen schnell fundierte Entscheidungen treffen und können dabei nicht immer abwarten, bis sie alle Informationen über alle Aspekte einer Entscheidung durchgesehen haben.

Daher schreiben die Berater Big DataBig Data und Analyse- sowie Visualisierungs-Tools eine große Rolle zu. Sie sprechen sich für den Einsatz von Drohnen aus, um etwa Bauvorschritte beobachten zu können. Alles zu Big Data auf CIO.de

Herzstück des RADAR ist das sogenannte Executive Intelligence Office. Besetzt werden sollte es mit einer eher kleinen Gruppe aus Managern, die vor allem viel Erfahrung in der Umsetzung von Projekten mitbringen.

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Branche: Industrie

Themen: Big Data und Projektmanagement

Kommentare zum Artikel

mpmEXPERTS

Aha, die Tools sollens richten :-) Es sind wie in vielen (auch nicht-Mega-Projekten) die Menschen in der Organisation und den Prozessen, die entscheiden. Beginnt schon mal mit den AUftraggebern, die bewusst die Kosten herunterspielen, wenn ein Projekt durch die Gremien soll. Im Falle Mega sind es die Politiker, die bei der Abstimmung bereits wissen, dass das Budget nie reichen wird.

okamzol

[...] kommen Big Data sowie Analyse- und Visualisierungs-Tools große Bedeutung zu[...] - wieder so ein Hype Schwachsinn. Wie wäre es denn einfach mal mit gesundem Menschenverstand und ohne Vettern-/Parteibuch-Wirtschaft?

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