Anonymisierter Fall von Business-IT-Alignment

Neuanfang im Kloster

23. November 2007
Von Andreas Schmitz
Vor sieben Jahren begann ein Chemiekonzern in Süddeutschland damit, an einer besonderen "Chemie", nämlich der zwischen Bereichs-informatikern und Zentraler IT, zu arbeiten. Missverständnisse sind nach harten und offenen Auseinandersetzungen heute ausgeräumt. Der neue CIO kann sich auf seine Messinstrumente verlassen.
Mitarbeiter des IT-Managements zogen sich zum Thema Führung in ein Kloster zur Klausur zurück.
Mitarbeiter des IT-Managements zogen sich zum Thema Führung in ein Kloster zur Klausur zurück.

Marco Trott* hat wenig Zeit. Analysten sind in die Konzernzentrale gereist, um sich mit dem Top- Management über die Entwicklung der Aktiengesellschaft auszutauschen. "Da muss ich gleich wieder hin", sagt der Ex-CIO, der inzwischen ins Business gewechselt ist. Seit Kurzem ist das Unternehmen an der Börse. Der Kurs hat sich fast verdoppelt, das Tempo beschleunigt: "Und es wird sich weiter beschleunigen - gerade in der IT", prophezeit Trott, der in seinen Jahren als CIO zwischen 1999 und 2005 völlig neue Verbindungen schuf - mit dem besonderen Augenmerk auf das "chemische Gleichgewicht“ zwischen IT und Geschäfts-IT.

Vor sieben Jahren kam Trott aus dem Fernen Osten zurück zum Mutterunternehmen, um die IT zu übernehmen. Kaum war er da, schon kamen Vorbehalte bei den Mitarbeitern auf. Denn es war das erste Mal, dass Manager Trott eine verantwortliche Position im IT-Management übernahm. Deshalb zweifelten die künftigen Kollegen die Kompetenz des neuen Nicht-IT-lers an. Zudem machten Bereichs-ITs, was sie wollten. "Es war ein einziger Albtraum", erinnert sich Trott, "die IT war ein einziger Streithaufen, nur die Lufthoheit über dem Stammtisch war wichtig." Häufig reagieren Führungskräfte hilflos, wenn sie sich in derartigen Situationen befinden. "Die Voraussetzung, um überhaupt etwas in Gang zu bringen, ist, bei den Mitarbeitern ein Problembewusstsein zu schaffen“, so der Rat von Klaus Doppler, der als Coach am neuen Mind-Set dieses Konzerns mitgearbeitet hat. "Das Ziel sollte sein, im Anschluss an den Prozess verbindliche Regeln zu etablieren", sagt Doppler.

Unvorbelasteter Blick aufs Team

Manager Trott hatte das "Glück", unvorbelastet Kopf eines Teams zu werden. Und er sah die Missstände. Ein Beispiel: Als sich der Konzern auf ein gemeinsames Tool für die Kommunikation einigen wollte, entstanden schnell zwei Fraktionen, eine war für MicrosoftMicrosoft, eine für Lotus Notes. Es dauerte schließlich ein Jahr, bis über externe Hilfe und eine demokratische Befragung der Mitarbeiter klar war: Die Mehrheit der IT-Mitarbeiter will Microsoft. "In diesem Jahr haben sich die Parteien gegenseitig paralysiert", resümiert Trott. Alles zu Microsoft auf CIO.de

Veränderungen angehen

Da Entscheidungen ohne hitzige und emotionale Debatten nicht möglich waren, setzte Trott externe Berater und Coaches ein, um "die Entscheidungsprozesse zu objektivieren". Coach Doppler versuchte, in Workshops herauszufinden, wo die Widerstände waren. Die einfache Formel "Je mehr Server in der Verantwortung, desto wichtiger bin ich" galt ab sofort nicht mehr. Die Ausgangsposition war nicht sonderlich gut. "Mit Führungsfragen und Change-Management hatten sich weder die IT-Manager noch sonstige Führungskräfte jemals auseinandergesetzt", konstatiert Trott. Doch gerade bei der Fokussierung auf das Servicegeschäft der IT-Abteilung war es nötig, "bestehende Verhaltensweisen, eingefahrene Trägheiten, Bewertungskriterien und beharrlich ignorierte Probleme aufzubrechen".