Transformation

Outsourcing verändert die CIO-Rolle dramatisch

Alexander Müller-Herbst ist Partner und Geschäftsführer der Information Services Group Germany (ISG). Er leitet den Bereich TBM (Technology Business Management) und Analytics.
Ein Outsourcing verändert die Aufgaben des CIO und seines Teams fundamental. Welche organisatorischen und persönlichen Herausforderungen auf IT-Führungskräfte zukommen, erläutert Alexander Müller-Herbst von der Information Services Group in seiner Kolumne.
Alexander Müller-Herbst ist Partner und Managing Director bei der Information Services Group Germany GmbH.
Alexander Müller-Herbst ist Partner und Managing Director bei der Information Services Group Germany GmbH.
Foto: Information Services Group Germany GmbH

Die Transformation von einer internen Informationsverarbeitung zu einer weitgehend ausgelagerten IT verändert die Rolle des CIORolle des CIO in zweierlei Hinsicht - sowohl in Bezug auf Strategie und Verantwortung als auch im Tagesgeschäft. Die Anpassung daran bringt organisatorische und persönliche Herausforderungen an den CIO mit sich. Alles zu Rolle des CIO auf CIO.de

Inhouse-IT

In einer Inhouse-IT managed der CIO die Belegschaft und trägt die Verantwortung für das eigene Tun und das seiner Mitarbeiter. Dabei ist die effiziente Nutzung von Kapazitäten das primäre Ziel. Die Mitarbeiter müssen engagiert und produktiv arbeiten. Manager müssen Spezialisten sein und wissen, wie man die Ressourcen optimal einsetzt und Probleme löst.

Die Leistungsbeurteilung fokussiert auf das Erreichen von individuellen Zielen und den Nachweis erforderlicher Schlüsselkompetenzen in der jeweiligen Rolle. Entsprechend werden Performanceprobleme durch personelle Umbesetzungen oder andere Aktionen adressiert.

Teamführung und Skill-Planung

Veränderung der Rolle des CIO
Veränderung der Rolle des CIO
Foto: Information Services Group

Zudem hat ein CIO bei einer internen IT-Organisation in der Regel einen festen Mitarbeiterstamm mit begrenzter Flexibilität in Bezug auf Team-Zusammensetzung oder Budget, abgesehen von der Möglichkeit temporäre Kräfte hinzuziehen wenn der Bedarf die Kapazitäten übersteigt. Das erfordert zwingend Transparenz der langfristigen Business-Anforderungen und die langfristige Planung im Hinblick auf die Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter.

Eine umfassende Sicht auf die Auslastung des Teams sowie die Anforderungen zukünftiger Projekte ist unentbehrlich für die solide Skill-Planung zur Wahrung der Leistungsfähigkeit im Rahmen eines solchen Organisationsmodells. Darüber hinaus ist Skill-Entwicklung notwendig, um die Bereitschaft bei den Mitarbeitern zu schaffen, neue Technologien und Innovationen anzunehmen und zu unterstützen.

In einer intern organisierten IT wird Leistung typischerweise auf Abteilungsebene gemessen. Das kann zu Inkonsistenzen in der Leistungserbringung und im Dokumentationsprozess führen, sowie zu multiplen Standards. Daraus resultieren regelmäßig Probleme wenn das Unternehmen in ein ausgelagertes Modell migrieren will.

Die Herausforderungen einer ausgelagerten IT

In einer ausgelagerten IT-Umgebung fokussiert sich die Führungsrolle auf das Managen von Dienstleistungen, die durch einen Vertrag geregelt sind und über SLAs gemessen werden. Prozessdisziplin bekommt eine weit größere Bedeutung. Der Fokus liegt nun auf dem "Was" anstelle dem "Wie".

Performanceprobleme sind nicht mehr auf der Personalebene zu adressieren sondern durch Prozesse des Provider-Managements wie Pönalisierung oder Nichtbezahlung von Rechnungen des Providers. Zu direktes Einmischen in Managementprobleme oder Personalangelegenheiten auf Seiten des Service-Dienstleisters können kontraproduktiv wirken. Zu leicht gleitet man dadurch in das operative Tagesgeschäft.

Starke Änderungen für das IT-Team

Das Team des CIOs erfährt ebenso dramatische Veränderungen nach einem OutsourcingOutsourcing. Was zuvor eine einzige Belegschaft war, umfasst nun eine Reihe von Dienstleistern in einer Lieferkette. Im Ergebnis verschiebt sich die Management-Verantwortung von der persönlichen Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter hin zur Beurteilung der Vertrags- und SLA-Konformität der Leistungserbringung. Entsprechend müssen Incentives zur Verhaltensänderung auf SLA-Verbesserungen gelegt werden anstatt auf Veränderungen des Mitarbeiterstamms. Alles zu Outsourcing auf CIO.de

Demand Management braucht komplett neue Sichtweise

Multi-Sourcing ist die Norm
Multi-Sourcing ist die Norm
Foto: Information Services Group

Letztlich erfordert das Demand Management in einer ausgelagerten IT eine neue Perspektive. Nachdem Ressourcen-Engpässe (z.B. durch einen festen Personalstand) nicht mehr bestehen, können erweiterte Service-Kapazitäten und Budgets einem erhöhten Leistungsbedarf entgegengesetzt werden. Das ist allerdings ein zweischneidiges Schwert.

Wenn die Demand Seite nicht effektiv gesteuert wird, kann die Nutzungs- und Kostenspirale außer Kontrolle geraten. Deshalb müssen CIOs in der Lage sein, die Korrelation zwischen Geschäftszyklen und Leistungsabnahme zu beurteilen um eine solide Bedarfsplanung durchführen und auf eventuelle Spitzen reagieren zu können.

Ebenso müssen CIOs über Mechanismen zum Demand Management verfügen, wie z.B. Freigabeprozesse und eine verursachergerechte Kostenbelastung, um bedarfsweise regulierend eingreifen zu können. Es ist essenziell wichtig, dem anfordernden Nutzer deutlich machen zu können, welche Kostenkonsequenzen die jeweiligen Anforderungen haben.

Übergreifende Prozesse statt Silo-Denken

Eine silo-fokussierte Geschäftsbereichssicht, die häufig den CIO in einer Inhouse IT charakterisiert, muss in einer ausgelagerten IT durch das Streben nach unternehmensweiten Standards ersetzt werden. Inkonsistente Anforderungen und Prozesse zwischen den Businessbereichen treiben die Servicekosten in die Höhe, da die Service Provider ihre Leistungen dann mehrfach in unterschiedlicher Weise erbringen müssen.

Unternehmensweite SLAs und KPIs werden Bestandteil des Systems zur objektiven Leistungsbeurteilung, insofern basieren angestrebte Performance-Verbesserungen auf StandardisierungStandardisierung und der Zustimmung aller beteiligten Parteien zu gemeinsamen Zielsetzungen und Ergebnissen. Alles zu Standardisierung auf CIO.de

Rollenspiele helfen beim Übergang

Der CIO im Spannungsfeld
Der CIO im Spannungsfeld
Foto: Information Services Group

Wie können sich CIOs auf die neuen Anforderungen einer Transformation in eine ausgelagerte IT vorbereiten? CIOs können sich mit ihren Service Provider Teams proaktiv auf diese Veränderungen vorbereiten. Praktische Übungen und Rollenspiele typischer Szenarien können ein wirksames Instrument sein, Managern ein Verständnis ihrer neuen Rolle zu vermitteln.

Zum Beispiel können Rollenspiele einem CIO aufzeigen, wie ein zu tiefes, direktes Eingreifen in ein Problem bei einer ausgelagerten IT kontraproduktiv wirken kann und wie das Vertrauen in die neuen Prozesse und den Service Provider letztlich positive Ergebnisse bringen.

Kontrollgremien, die regelmäßige Abstimmungen zwischen CIO, Stammpersonal und Dienstleister-Teams regeln, können ein effektiver Weg zur frühzeitigen Identifikation und Adressierung von Problemen sein. Während kommerzielle Aktionen und die formale Durchsetzung von Vertragsbedingungen für die Steuerung der Leistungserbringung essenziell wichtig sind, sollten sie doch nur als letztes Mittel angesehen werden. Oft führt dies zu Spannungen im Arbeitsverhältnis und letztlich zur weiteren Verschlechterung des Service. Retained Organisation wird immer unterschätzt.

Notwendige Investitionen in die Änderungen der Organisation werden häufig versäumt. CIOs sollten geeignete Visionäre und Verfechter des Wandels in ihrer Organisation identifizieren und sie mit einem kleinen Team ausstatten um Kommunikation, Change Workshops und Trainingseinheiten zu planen und durchzuführen. Der Einfluss der Retained Organisation wird nahezu immer unterschätzt. Eine intensive Auseinandersetzung mit der Überführung des alten in das neue Geschäftsmodell ist deshalb zwingend erforderlich.

Alexander Müller-Herbst ist Partner und Managing Director bei der Information Services Group Germany GmbH.

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