Implementierung oft konzeptlos

Performance Management: Ohne Road Map in die Irre

03. September 2010
Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin und stellt regelmäßig Rechtsurteile vor, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Als Wirtschaftshistoriker ist er auch für Fachmagazine und Tageszeitungen jenseits der IT-Welt tätig.
Performance Management scheitert oft daran, dass nach der Implementierung Chaos ausbricht. Dann ist unklar, wie es weitergeht. Oder es müssen neue Module zugekauft werden, weil die falsche Software gewählt wurde. Mit Hilfe einer klaren Planung ließe sich das vermeiden, meinen Experten.

Unternehmen führen Performance ManagementPerformance Management oft dann ein, wenn die Not groß ist. Zum Beispiel dann, wenn der CIO in Anfragen untergeht oder der CFO bei der Budgetierung seine Excel-Dateien nicht mehr überblickt. Im Prinzip ist Business Performance Management (BPM) dann der richtige Ausweg. Aber überstürzen sollte man diesen Schritt nicht. Alles zu Performance Management auf CIO.de

An diesem Schritt ist an sich nichts zu bekritteln. Wer ihn aber überstürzt macht, gerät leicht ins Stolpern. Davor warnt Craig Schiff, CEO des Beratungshauses BPM Partners, in einem Beitrag für BeyeNetwork. In der Praxis würden allzu viele BPM-Projekte übers Knie gebrochen. Dadurch erhöhten Firmen unnötig das Risiko eines Scheiterns – mit möglicherweise verheerenden Ergebnissen, so Schiff. „Wenn jedes Projekt von einer soliden Planung und einer Road Map zu Projektbeginn profitiert, so gilt das umso mehr beim Performance Management“, mahnt der BPM-Experte.

Man müsse sich darüber im Klaren sein, dass BPM-Projekte große Vorhaben mit mehrjähriger Implementierung verschiedener Module seien – soweit vergleichbar mit Enterprise Resource Planning (ERPERP). Der Unterschied sei, dass die meisten Manager im Unternehmen direkt ans BPM-System angebunden seien, über das sie mit wichtigen Informationen versorgt werden sollen. „Warum sollte man da riskieren, weniger als brillante Resultate zu erreichen?“, fragt Schiff. Dafür müssten drei Gefahren umkurvt werden. Alles zu ERP auf CIO.de

1. Kein mittelfristiges Konzept: Wenn die primären Ziele erreicht sind, zwingt ein BPM-System zu weiteren Entscheidungen. Es will weiter entwickelt werden. Schließlich soll es am Ende Plandaten für alle wesentlichen Geschäftsfelder ebenso beinhalten wie aktuelle Daten aus allen relevanten Systemen und Performance-Berichte, die diese Daten mit der Strategie des Unternehmens verknüpfen. Umfassen kann BPM nach Gusto viele Segmente: Budgetierung, Planung, Forecasting, KonsolidierungKonsolidierung, Financial ReportingReporting, Dashboards/Scorecards, Operational Analystics und auch Governance, Risikomanagement und ComplianceCompliance. Oracle bietet beispielsweise 14 Bausteine speziell für CFOs an.Nur sollte man eben wissen, worauf genau man zusteuern will. Nach Regelung der drängendsten Bedürfnisse sollten schnell die weiteren Prioritäten samt Zeitablauf für die kommenden Phasen geklärt sein. „So einen Plan nach Beginn des Projektes aufzustellen, ist schwierig“, meint Schiff. In der Regel bekomme man die betroffen Key Stakeholder nur schwer erneut an einen Tisch; am Ende einer anstrengenden Implementierung sei erst einmal Durchschnaufen angesagt – und dadurch werde Potenzial verschenkt. Alles zu Compliance auf CIO.de Alles zu Konsolidierung auf CIO.de Alles zu Reporting auf CIO.de

Zur Startseite