Der CIO und die Pleite von Fairchild Dornier

Prinzip Hoffnung

Johannes Klostermeier ist ein freier Journalist aus Berlin. Zu seinen Spezialgebieten zählen unter anderem die Bereiche Public IT, Telekommunikation und Social Media. Auf cio.de schreibt er über CIO Auf- und Aussteiger.
Das traditionsreiche Unternehmen Fairchild Dornier aus Oberpfaffenhofen bei München wird zerlegt und in Teilen verkauft. Ein strategischer Investor konnte nicht gefunden werden. Ob das letzte Prestigeprojekt des Unternehmens, der 70-Sitze-Jet 728, jemals verwirklicht wird, steht in den Sternen. Wie hat CIO Klaus Peter die Insolvenz des Unternehmens erlebt?
Klaus Peter, Ex- CIO von Fairchild Dornier, ist seit Dezember bei EADS.
Klaus Peter, Ex- CIO von Fairchild Dornier, ist seit Dezember bei EADS.

Wie ein Flugzeug, dessen vier Triebwerke nach dem Abheben eins nach dem anderen ausfallen - so hat Klaus Peter, damals CIO des Flugzeugbauers Fairchild Dornier, die Situation erlebt, als der Konzern am 2. April letzten Jahres Insolvenz anmelden musste. "Da merken Sie zunächst auch nichts, denn das Flugzeug steigt ja erst mal weiter."

Zweieinhalb Jahre dauerte das Engagement von Peter als CIO des Unternehmens. "Das ist eine Erfahrung, die ich nicht missen möchte", sagt er. "Aber eine Insolvenz muss nicht noch mal sein." Zuvor hatte Peter zehn Jahre lang beim deutschen EADS-Ableger DASA gearbeitet, zuletzt als IT-Manager beim Tochterkonsortium Eurofighter Jagdflugzeug. Der Bau des Regionalflugzeugs 728 war "eine Herausforderung, die jeden, der dabei sein konnte, fasziniert hat. Wir waren überzeugt, dass es machbar ist - und entschlossen, es zu schaffen."

Kurz bevor der 70-Sitze-Jet zum ersten Mal abheben konnte, kam jedoch das Aus. Wenn der 40-Jährige von damals erzählt, klingt das wie eine Geschichte aus der New Economy. Zusammen mit den Investoren wollte das größtenteils im Jahr 2000 angeheuerte Managementteam eine ganze Flugzeugfamilie neu entwickeln. Für Fairchild Dornier sollte es der Turnaround werden. "Denn mit dem Single-Produkt, dem 30-Sitze-Jet 328, kann man in einem Nischenmarkt nicht überleben", weiß Peter. Bis 2006 plante Fairchild Dornier mit einem Wachstum von jährlich 25 Prozent - "bei den Mitarbeitern, beim Auftragseingang, beim Einkauf, bei allem".

Von 1500 Mitarbeitern im Jahr 1998 kletterte die Zahl auf mehr als 4000 im März 2002. Der US-Wagniskapitalfinanzierer Clayton Dublier & Rice wollte mit der deutschen Allianz Capital Partners mehr als zwei Milliarden Dollar investieren. 2003/04 sollte erst der neue 70-, später dann ein 90-Sitzer den Luftverkehr aufnehmen.

Doch alles, was schief laufen konnte, sei schief gegangen, so Peter. Zum einen sei der Luftfahrtmarkt schon anderthalb Jahre zuvor nach unten gegangen; dann kam der 11. September. "Dabei sind wir sowieso schon immer an der Grenze gewesen", sagt Peter. Es habe Verzögerungen in der Entwicklung gegeben; zweimal mussten die Flugzeugbauer ihren Zeitplan verändern. "Schließlich fragten die Kapitalgeber: ,Was ist mit unserem Investment? Wie viel müssen wir da noch reinstecken?‘"

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