Agil vs Wasserfall
Projekte der zwei Geschwindigkeiten managen
Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.
1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.
Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.
Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".
Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
Das funktioniert besser durch das Formulieren von Zielen. Ein solches Ziel könnte für die neue CRM-Lösung lauten: 'Steigere die Verkäufe um X Prozent durch eine bessere Segmentierung des Marketings'.
Diese Fragestellung legt die Entwicklungsmethode nicht fest. Deren Auswahl, so Gartner, hat oft vor allem etwas mit der Unternehmenskultur zu tun. Und mit der Frage, wie viel Unsicherheit diese Kultur verträgt.
Schauen wir mal, wie weit wir damit kommen
Ist die Toleranz dafür groß, sollten sich Unternehmen bei wichtigen Innovationen für "Mode 2", also für ein agiles Vorgehen entscheiden, obwohl sich dabei im Vorfeld die Details nicht haarklein planen lassen. Beschränkungen entstehen hier weniger durch das Konzept und mehr durch die Höhe der Investitionen in das Projekt. Das Ansatz kann lauten: Wir geben uns drei Monate und 300.000 Euro und schauen mal, wie weit wir damit kommen.
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Gartner vergleicht die Methode mit dem Lebenszyklus von Venture Capital-Finanzierten Start-ups. Geht es schief, wird die Idee schnell beerdigt und als wertvolle Erfahrung verbucht. Google zum Beispiel geht seit jeher bei seinen Entwicklungen so vor.
Natürlich eignet sich dieses Vorgehen nicht für jede Art von Projekt, und Unternehmen sollten auch kurzfristig entscheiden können, welche Methode sie wählen.
Mehr Mut zu agilen Teams
Erleichtert wird diese Flexibilität dadurch, dass Budget- und inhaltliche Verantwortlichkeit voneinander getrennt werden. Wer in Personalunion über Methodik und Budget befinden muss, trifft oft die falschen Entscheidungen.
Zusammenfassend wollen die Gartner-Autoren IT-Verantwortliche motivieren, den klassischen Ablauf von IT-Projektennicht zu vergessen, zugleich aber den Mut aufzubringen,agile IT-Teamsagile IT-Teams aufzustellen und ihnen wichtige Aufgaben zu übertragen. Alles zu Agile auf CIO.de
Um zu entscheiden, welche Aufgaben mit Hilfe welcher Methode durchgeführt werden, empfiehlt Gartner, zunächst (vergleichsweise) abstrakte Ziele statt komplexer Pflichtenhefte zu formulieren. In diesem Sinne sollten CIOs auch den Mut haben, Entwicklungen jenseits eines klar definierten Plan-Build-Run anzustoßen.
- Erfolgsfaktoren im Projektmanagement
Gibt es Muster und Faktoren, die verschiedenste erfolgreiche Projekte gemein haben – diese Frage zieht sich durch die Studie "Erfolgsfaktoren im Projektmanagement". Die Studie ist eine Gemeinschaftsarbeit des BPM-Labors (Business Process Management) an der Hochschule Koblenz mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) und Heupel Consultants. - Unterscheidungskriterien
Die Studienautoren wollten wissen, nach welchen Kriterien die rund 200 befragten Manager den Erfolg eines Vorhabens beurteilen. Das hängt vor allem davon ab, ob die gewünschte Qualität erreicht wurde. - Erfolgsfaktoren
Faktor Nummer Eins ist das Teamwork. Das bestätigen 83 Prozent. Gute Teamarbeit heißt: Rollen und Kompetenzen sind klar definiert. Das Projekt basiert auf einem fachlichen Konzept, das jeder Beteiligte verstanden hat. Kundenanforderungen werden "kritisch und konstruktiv" behandelt. - Misserfolgsfaktoren
Scheitert ein Projekt, liegt das vor allem an schlechter Steuerung und Entscheidungsschwäche. Am wenigsten liegt es an der Projektinfrastruktur. - Die Top Ten der Erfolgskriterien
Die Teilnehmer haben einzelne Aussagen zum Projekterfolg in ein Ranking gebracht. Hier sind die Top Ten von insgesamt 30 Aussagen. Weitere Statements folgen auf den kommenden zwei Seiten. - Plätze 11 bis 20
Teil Zwei des Rankings der wichtigsten Erfolgskriterien - Plätze 21 bis 30
Plätze 21 bis 30 der wichtigsten Aussagen über den Erfolg eines Projektes