Vor vier Jahren gab Karl-Heinz Löw den Startschuss für eine neue Ära im Projekt-Management. Doch nicht die Auswahl einer Projekt-Management-Software stand auf der To-do-Liste des CIOs beim Medizintechnik- Unternehmen B. Braun Melsungen ganz oben. Erst - so seine Direktive - sollten seine Mitarbeiter ihre Hausaufgaben machen. Und das hieß: die Prozesse im Konzern sammeln und auf Papier bringen. "Oft kamen die Fachbereiche mit konkreten Tool-Vorstellungen auf uns zu", so die Erfahrung von CIO Löw, "und erst nachdem es gekauft war, stellte man fest, wie das Tool arbeitet." Und dann konnte das IT-Tool die nötigen Prozesse gar nicht abbilden: Nicht in Technologien denken, sondern in Prozessen, forderte Löw daraufhin. Und gründete ein Projekt-Management-Office, das Transparenz in die Prozesslandschaft bringen sollte.

B. Braun Melsungen hatte zur damaligen Zeit gerade seine IT neu aufgestellt und damit begonnen, SAPSAP weltweit auszurollen. Virtuelle Kompetenz-Center sind seit der IT-Ausrichtung auf globale Märkte in einer Matrixorganisation für Themen wie Technologien, Lösungen und Logistik zuständig. Und sie sind entsprechend auf dem gesamten Globus unterwegs - das heißt für das Medizintechnikunternehmen in den Regionen Deutschland und Europa, im asiatisch-pazifischen Raum, in Süd- wie Nordamerika, für die jeweils eigene CIOs eingesetzt sind. "Parallel hierzu", erläutert Löw, "schauten wir uns die IT-internen Prozesse an." Das Ziel des IT-Verantwortlichen von B. Braun Melsungen war, bis zum Abschluss des internationalen SAP Roll- outs Ende 2008 auch die eigenen Prozesse im Griff zu haben. Alles zu SAP auf CIO.de

Die Prozesssuche beschränkte sich zunächst auf Deutschland, wo 213 der knapp 500 IT-Mitarbeiter des nordhessenischen Unternehmens (Umsatz 3,3 Milliarden Euro) mit über 33.000 Beschäftigten arbeiten. Löw sieht jedoch die Etablierung eines Projekt-Managements als dringend nötig für das Management einer international tätigen Organisation. Zudem möchte der CIO seinen Kundenservice verbessern ("Projekt Wow!") und nicht zuletzt Kosten einsparen. Doch was tun, um möglichst auf Dauer die Fähigkeiten der Informationstechnologie für das Management und die Durchführung von Projekten zu verbessern? Die Antwort hieß zunächst einmal: Nichts überstürzen.

Paralleles Tooling oft anzutreffen

Löw schuf also ein Projekt-Management-Office (PMO), dessen Aufgabe es war, die wichtigen Prozesse im Konzern zu finden und zu sortieren. Von IT-Tools war noch überhaupt nicht die Rede. Volker Rath vom Beratungshaus Lynx spricht von einem "ordentlichen Formalismus". Und der war nach zwei Jahren noch immer nicht abgeschlossen. Das Vorgehen überrascht Rath dennoch nicht: "Erst die Prozesse auf Papier zubringen und dann das Tool auszuwählen erscheint mir die sinnvollste Vorgehensweise zu sein", so Rath, der allerdings bei vielen Firmen ein "paralleles Tooling" konstatiert.