IT-Systeme erfolgreich einführen
Sieben Thesen zum agilen Projekt-Management
These 4: Weniger ist mehr
Statement: Agile Methoden eignen sich mehr für kleine Projekte.
Agil geführte Projektteams sollten nicht mehr als zehn Mitarbeiter haben. Bei größeren Teams müssen die beteiligten Rollen eingeübt und sicher anwendbar sein. Generell ist es vorteilhaft, wenn einzelne Teammitglieder mit agiler Methodik vertraut sind. Der Grund: Weit mehr als jede andere Methode eröffnet das agile PM die Möglichkeit, über die Erstellung von Prototypen direkt auf die Anforderungen der späteren User einzugehen - und nicht daran vorbei zu entwickeln.
These 5: Agiles Projekt-Management schafft Flexibilität
Statement: Insbesondere in Situationen mit unklaren Anforderungen können agile Methoden hilfreich sein.
Nicht nur die Projektgröße ist ein entscheidendes Kriterium, auch die Ausgangssituation kann für oder gegen den Einsatz agiler Methoden sprechen. Denn während sich klassische Methoden aufgrund besserer Planbarkeit und besserer Controlling-Möglichkeiten eher für Großprojekte und umfangreichere Programme eignen, können agile Methoden unterstützend wirken, wenn Anforderungen (noch) unklar sind oder sich besonders schnell ändern.
These 6: Projekt ist nicht gleich Projekt
Statement: Agiles PM ist nicht per se gut oder schlecht. Es ist vielmehr unter bestimmten Bedingungen ein sinnvolles Vorgehensmodell.
Jedes Projekt ist anders, jedes Umfeld hat seine eigene Dynamik. Trotzdem gibt es Kriterien, die Hinweise darauf geben, ob sich ein Projekt für die agile Methodik eignet und welche Hürden für agiles PM es birgt . Jedes Unternehmen sollte sich folgende Fragen stellen:
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Ist das Projekt beziehungsweise das Unternehmen in einem Umfeld mit komplexen Produkten, Unklarheit und sich häufig wechselnden Anforderungen angesiedelt?
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Verfügt der Betrieb über das notwendige Know-how und Personal?
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Wie verträgt sich die agile Methodik mit der etablierten Unternehmens- und Führungskultur?
These 7: Klassisch mit Agil erzeugt Synergie-Effekte
Statement: Die Kombination beider Methoden ist ideal. Es gilt der Leitsatz: Alles zu seiner Zeit und immer dann, wenn es passt.
Elemente des klassischen Projekt-Managements können die Einführung und Anwendung agiler Methoden deutlich erleichtern. So zeigt die Erfahrung, dass klassische Bausteine wie klar definierte Ziele, Meilensteine oder Termin- und Budgetvorgaben häufig positiv aufgenommen werden. Sie dienen allen Beteiligten als wichtige Orientierungshilfe, nicht zuletzt internen Interessenvertretern wie etwa dem Management.
Doch Agiles und Klassisches lässt sich auch durchaus mischen. Dabei muss an der einen oder anderen Stelle natürlich feinjustiert werden, etwa in dem Sinne, dass herkömmliches Reporting auf Programmebene auch iterative Vorgehensmodelle der unteren Ebenen zulässt (was die häufig eingesetzten Wasserfallmodelle zumindest im Grundsatz nicht gerade erleichtern).
Gelingt die Synergie von agil und klassisch, kann sich ein idealtypisches Vorgehensmodell entwickeln, das schneller Ergebnisse bringt und dabei durch eine intensivere Einbindung der Betroffenen zu höherer Zufriedenheit bei den Projektbeteiligten führt als jedes andere.
- Fünf Gründe für den agilen Ansatz
Neue Methoden der Softwareentwicklung begeistern die Mitarbeiter und die Kunden. Da stellt sich die Frage, woher es kommt, dass "Agilität" derartig beliebt ist? Alexander Ockl nennt Fünf Gründe: - Weniger Prozess - dafür mehr Mensch
Offenbar haben wir gelegentlich das Prozessrad zu weit gedreht. Mit Know-how in den Prozessen wollten wir gute Software wie am Fließband im "billigen Ausland" herstellen lassen. Probleme lassen sich mit noch ausgefeilteren Prozessen und Rollen beseitigen, so dachten wir. Aber inzwischen wissen wir, dass wir am so genannten Fließband meist individuell arbeiten. Und talentierte Mitarbeiter haben auch im Ausland inzwischen ihren Preis. - Persönliche Motivation statt Existenzangst
In der agilen Welt zählt der Mensch wieder etwas. Statt verteilt zu sitzen, schauen sich agile Teams wieder in die Augen. Effektive, direkte Kommunikation ersetzt endlose, anonyme Telefonkonferenzen und überlaufende E-Mail-Postkörbe. Größerer Gestaltungsspielraum und überschaubare Rollen geben Mitarbeitern das Gefühl, endlich wieder etwas bewegen zu können. Das setzt Kräfte frei. Und motiviert, anstatt zu frustrieren. - Entfaltete Stärken statt Fesseln
Endlich wieder kreativ sein und nicht starre Prozesse befolgen müssen! Kein Wunder also, dass gerade Entwickler und Analysten diesen Ansatz lieben. Im agilen Umfeld sind sich alle bewusst, wie wichtig ein gut zusammengestelltes Team ist. Das übersehen wir in der "alten IT-Welt" häufig - zwischen den vielen Prozessdetails und virtuellen Teams. Unsere Kunden freuen sich auch, denn schließlich steht wieder die Lösung ihrer Probleme im Vordergrund. - Gemeinsam entwickelte Arbeitsweise
Neue Prozesse bedeuten in unserem herkömmlichen Alltag häufig neue Rollen. So entstehen Teamveränderungen und Umstrukturierungen. Die vorgegebene Arbeitsweise passt aber vielfach nicht zum Team. Agile Methoden wie Scrum zeigen, dass es auch anders geht. Den "Toyota-Weg" als Vorbild, organisieren sich schlanke Teams innerhalb eines groben Rahmens am besten selbst.Es lohnt es sich, ein funktionierendes Team - wie im Fußball - nicht zu stark zu verändern. Gemeinsam entwickelt, richtet sich die Arbeitsweise nach den Möglichkeiten der Mitarbeiter. - Eine nachvollziehbare Teamleistung
Schreit unser Umfeld nach Agilität, so sollten wir nicht dagegen reden, sondern genau hinschauen. Agilität und gute Prozesse wollen das Gleiche. Müssen wir dennoch verteilt arbeiten, so sollten wir unbedingt auf die menschliche Komponente achten. Frei nach Felix Magath bei der Vorstellung des Spielers Raul sollte es "unsere Verpflichtung sein", die Mitarbeiter "so in Szene zu setzen", dass Sie "ihre Fähigkeiten voll ausspielen können". Andernfalls schließt auch Raul keine Tore, sondern wird zu einem mittelmäßigen und schließlich frustrierten Mitspieler. - Fünf Gründe für den agilen Ansatz
Neue Methoden der Softwareentwicklung begeistern die Mitarbeiter und die Kunden. Da stellt sich die Frage, woher es kommt, dass "Agilität" derartig beliebt ist? Alexander Ockl nennt Fünf Gründe: - Weniger Prozess - dafür mehr Mensch
Offenbar haben wir gelegentlich das Prozessrad zu weit gedreht. Mit Know-how in den Prozessen wollten wir gute Software wie am Fließband im "billigen Ausland" herstellen lassen. Probleme lassen sich mit noch ausgefeilteren Prozessen und Rollen beseitigen, so dachten wir. Aber inzwischen wissen wir, dass wir am so genannten Fließband meist individuell arbeiten. Und talentierte Mitarbeiter haben auch im Ausland inzwischen ihren Preis. - Persönliche Motivation statt Existenzangst
In der agilen Welt zählt der Mensch wieder etwas. Statt verteilt zu sitzen, schauen sich agile Teams wieder in die Augen. Effektive, direkte Kommunikation ersetzt endlose, anonyme Telefonkonferenzen und überlaufende E-Mail-Postkörbe. Größerer Gestaltungsspielraum und überschaubare Rollen geben Mitarbeitern das Gefühl, endlich wieder etwas bewegen zu können. Das setzt Kräfte frei. Und motiviert, anstatt zu frustrieren. - Entfaltete Stärken statt Fesseln
Endlich wieder kreativ sein und nicht starre Prozesse befolgen müssen! Kein Wunder also, dass gerade Entwickler und Analysten diesen Ansatz lieben. Im agilen Umfeld sind sich alle bewusst, wie wichtig ein gut zusammengestelltes Team ist. Das übersehen wir in der "alten IT-Welt" häufig - zwischen den vielen Prozessdetails und virtuellen Teams. Unsere Kunden freuen sich auch, denn schließlich steht wieder die Lösung ihrer Probleme im Vordergrund. - Gemeinsam entwickelte Arbeitsweise
Neue Prozesse bedeuten in unserem herkömmlichen Alltag häufig neue Rollen. So entstehen Teamveränderungen und Umstrukturierungen. Die vorgegebene Arbeitsweise passt aber vielfach nicht zum Team. Agile Methoden wie Scrum zeigen, dass es auch anders geht. Den "Toyota-Weg" als Vorbild, organisieren sich schlanke Teams innerhalb eines groben Rahmens am besten selbst.Es lohnt es sich, ein funktionierendes Team - wie im Fußball - nicht zu stark zu verändern. Gemeinsam entwickelt, richtet sich die Arbeitsweise nach den Möglichkeiten der Mitarbeiter. - Eine nachvollziehbare Teamleistung
Schreit unser Umfeld nach Agilität, so sollten wir nicht dagegen reden, sondern genau hinschauen. Agilität und gute Prozesse wollen das Gleiche. Müssen wir dennoch verteilt arbeiten, so sollten wir unbedingt auf die menschliche Komponente achten. Frei nach Felix Magath bei der Vorstellung des Spielers Raul sollte es "unsere Verpflichtung sein", die Mitarbeiter "so in Szene zu setzen", dass Sie "ihre Fähigkeiten voll ausspielen können". Andernfalls schließt auch Raul keine Tore, sondern wird zu einem mittelmäßigen und schließlich frustrierten Mitspieler.