Rekrutierung und Onboarding

So geht es nach der Einstellung weiter

17. Januar 2014
Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Von der Bewerbersuche bis zur geglückten Einarbeitung braucht ein Unternehmen zehn Schritte. Welche das sind und was dabei zu beachten ist, erklärt Matthias Busold vom Personalberater Kienbaum in seinem Buch "War for Talents".
Matthias Busold vom Personalberater Kienbaum klärt in seinem Buch "War for Talents" über Recruiting, Talent-Management und Mitarbeiterbindung auf.
Matthias Busold vom Personalberater Kienbaum klärt in seinem Buch "War for Talents" über Recruiting, Talent-Management und Mitarbeiterbindung auf.
Foto: Kienbaum

Der Vertrag ist unterschrieben und "der Neue" kann loslegen - so einfach funktioniert es selten. Der gesamte Prozess von dem Moment, in dem eine Vakanz erkannt wird, bis zur geglückten Einarbeitung lässt sich in zehn Schritte unterteilen. So sieht es jedenfalls Matthias Busold, Principal beim Personalberater Kienbaum aus Hamburg. Das Thema Rekrutierung und Onboarding ist ein Aspekt seines Buches "War for talents - Erfolgsfaktoren im Kampf um die Besten", das kürzlich erschienen ist.

Wer eine Vakanz besetzen will, sollte dies als Chance sehen, "systematisch nach der am besten passenden Person zu suchen und ein Statement am Kandidatenmarkt zu hinterlassen", wie Busold sagt. Konkret: Er will Bewerber grundsätzlich als Multiplikatoren verstanden wissen - sie werden anderen von ihren Erfahrungen berichten. Damit sorgen sie für ein positives Image des Unternehmens - oder eben für ein negatives.

Die Kandidatensuche sollte einer Auswahlstrategie folgen. Was ist beim Zusammenstellen der Belegschaft wichtiger: Homogenität oder Heterogenität? Homogene Gruppen sind leichter zu führen, so Busold. Das Risiko, "den Falschen" einzustellen, ist hier geringer. Andererseits steigern heterogene Gruppen die Innovationsfähigkeit eines Teams, weil sie neue Blickwinkel einbringen.

Die Art der Bewerberansprache muss zu den Kandidaten passen. Die jungen Digital Natives, die bereits mit Computern groß geworden sind, reagieren anders als die Generation 50 plus. Dabei gibt Busold zu bedenken, dass Stellenanzeigen immer auch das Unternehmensimage widerspiegeln.

Bei der Kandidatenauswahl nennt der Berater zwei Maßnahmen, Signalling und Screening. Das Signalling bezieht sich auf Merkmale wie Lebenslauf und Zeugnisse, Screening auf das Verhalten des Bewerbers etwa im Vorstellungsgespräch, im Assessment Center und in vermeintlich irrelevanten Situationen wie einem Abendessen.

Dann beginnen die Vorstellungsgespräche. Dazu einige - scheinbare - Formalitäten:

  • Kandidaten höchstens fünfzehn Minuten ("das akademische Viertel") warten lassen. Das Gespräch sollte eine bis anderthalb Stunden dauern.

  • Terminierung, Gesprächspartner, Anreiseverfahren und Übernahme der Reisekosten deutlich machen. Reisekosten übernimmt grundsätzlich das Unternehmen.

  • Verzögert sich der Prozess, werden die Kandidaten über den Status Quo informiert.

Absagen: Je weiter der Bewerber im Auswahlverfahren vorangeschritten war, umso individueller sollte das Absageschreiben formuliert sein. Persönlich kennengelernte Kandidaten werden angerufen und bekommen eine dezidierte Begründung. Eine Aussage nach dem Motto "ein anderer Kandidat passte besser" ist eine Formulierung, hinter der sich das Unternehmen versteckt. Busold betont, dass auch Bewerber, die man "auf keinen Fall" einstellen möchte, Kunden, Konsumenten oder Multiplikatoren sein können - und zu einem späteren Zeitpunkt auch der richtige Bewerber.

Beim Auswahlprozess rät der Consultant von schwammigen Begriffen wie "managementerfahren" ab. Besser sind konkrete Anforderungen wie "nachweisbare Erfahrung in der FührungFührung von Teams mit fünf bis sieben Mitarbeitern". Alles zu Führung auf CIO.de

Ist die Auswahl getroffen, beginnt der nächste Schritt, nämlich der sogenannte Onboarding-Prozess. Dieser gehört auch zum Einstellungsverfahren, erklärt Busold.

Am ersten Arbeitsag des neuen Mitarbeiters muss das Unternehmen folgende Punkte erledigt haben:

  • Schreibtisch, Laptop, Mobiltelefon, Visitenkarten, Passwort

  • Information der anderen Unternehmensmitarbeiter

  • Der Vorgesetzte (beziehungsweise der Einsteller) nimmt sich Zeit für den Neuen, begrüßt ihn und führt in durch die Firma.

Das Unternehmen sollte einen Fahrplan für die ersten sechs Monate entwickeln. Wichtig ist, dass der neue Mitarbeiter einen Mentor zur Seite hat, der ihn durch die Anfangszeit begleitet. Diese Rolle übernimmt ein älterer oder in der Hierarchie deutlich höher gestellter Kollege. Es kann auch der Personalberater sein, der den gesamten Prozess mitgestaltet hat, wie Busold nicht ganz uneigennützig anfügt.

Zusammengefasst untergliedert der Consultant den Prozess in folgende zehn Schritte:

  1. Bedarfserkennung und Formulierung (gegebenenfalls unter Beteiligung des Betriebsrates)

  2. Profilbestimmung

  3. Marktbearbeitung

  4. Kandidateninformation

  5. Kandidatenauswahl zum Gespräch

  6. Kandidatenauswahl zum 2. Gespräch/Assessment Center

  7. Einstellungsprozess/Vertragsverhandlung

  8. Onboarding-Prozess

  9. Tag des Starts

  10. Die ersten sechs Monate

Diese zehn Schritte kennzeichnen einen optimalen Auswahlprozess. Erfahrungsgemäß sollten Entscheider für die ersten sieben Schritte, also von der Bedarfserkennung bis zur Einstellung, einen Zeitraum von etwa zehn Wochen veranschlagen, sagt Busold.

Rund um das Thema Personalfindung hat Matthias Busold das Buch "War for Talents - Erfolgsfaktoren im Kampf um die Besten" herausgegeben. Einen der Beiträge hat er selbst verfasst, neben ihm kommen Wissenschaftler und Praktiker zu Wort. Themen sind Employer Branding, Talent-Management und Mitarbeiterbindung.